爱华网笔者在2007年4月曾经对比分析中国和日本百货店的发展情况，大概印象是：中国百货店近些年的发展历程非常接近日本百货店，但缺乏中远期规划。现在再来综合对比中国、日本和美国三个国家的百货店，看看会有什么新的启示。 规模化扩张 日本 随着2008年4月1日伊势丹和三越的合并，日本百货业进入了四强领军时代，他们是三越伊势丹控股（年销售额1.58万亿日元）、先驱零售（年销售额1.17万亿日元）、高岛屋（年销售额1万亿日元）、新千禧（Seven & I，年销售额9533亿日元），四家合计为4.7033万亿日元，占2007年日本百货业总销售额（7.7万亿日元）的61％。 美国 美国百货业近年来增长平缓，与10年前相比，大部分企业都降低了负债率，开始彼此购并连横。20世纪70年代后期超过20家全国性连锁百货，目前不到10家。2004年春，五月百货从塔吉特收购62家马歇尔菲尔德连锁商店。2005年又有两个巨大的并购案，一个是联合百货与五月百货合并；另一个是凯马特兼并西尔斯。2006年9月，联合百货集团又并购MAY百货，至此，以梅西品牌主打的联合百货集团成为分店超过800家的美国百货业老大。 中国 国内百货店目前处于区域控制、各自为战的状态，连锁经营有一些气候，但操作尚待时日。根据2007年中百协公布，大商集团名列中国百货行业第一。老牌国企王府井百货集团2007年公司销售额突破100亿元。这是两家较大的百货集团，但是其规模与综合零售集团无法相比。百联集团是上海市政府于2003年4月组建的综合零售集团，至2007年末，百联集团在长三角地区开店6357家，营业收入1548.89亿元。
我们要辩证地来看百货业的规模化扩张。第一、规模扩大有利于自营品牌的系列化营销，也可以大幅度降低采购成本，增加与其他业态对抗的特色化资本。但是，百货店在高端化过程中，与年轻时尚消费文化脱节的问题日趋突出，单纯放大规模，会陷入尴尬；第二、百货店业绩和宏观经济大势相关性十分紧密。伴随通胀上升出现高增长，但是高通胀到一定程度，消费迅速走向低迷。笔者以前说过，真正考验百货店运营质量和水平的是通胀导致消费低迷的情况下，如何调整出生产效益。 商品及品牌组织 日本 日本百货店缺乏叫得响的自营品牌，在商品组织和品牌建设方面，一直依赖国外顶级供应商。伊势丹总店女装相关负责人介绍，伊都锦近10年来，先后拥有服装品牌40余个，却没有一个纲举目张的品牌策略，由于业绩冷清，不得不在2007年秋天全面退出中国市场。 高岛屋是少数做自营品牌成功典范，也是最早做自营品牌的店。负责策划布局的水野先生曾经说，他们从印度引进手感极佳的印度棉做女式服装，通过稳定的定向互动合作，带动了当地经济发展，也维护了自营品牌的持续发展。 目前，日本百货店也在积极开发实体店以外的营销，比如网店销售，但是受商品和品牌限制，业务规模与美国相比进展不是很理想。 美国 美国百货店商品及品牌组织思路十分清晰，国际顶级名牌＋设计师品牌＋企业自营品牌＋趋势引导品牌，已经成为一个基本的商品开发思维模式。可以说，自营品牌和趋势引导品牌是企业特色的集中展示，如梅西百货建立了自己的采购公司和生产市场，自成一个采购系统，到2008年初已经拥有25到30个自营品牌。 实体店以外，美国百货店在网店、电视、目录销售等方面，商品组织和品牌推广也已经十分成熟。梅西百货的网店(MACYS.COM)有二十五万种商品。 中国 中国百货店在形式上，非常接近日本百货店，在运行管理上，则基本停留在国营经济控制和指挥的阶段，区域利益监管，严重限制了商品和品牌跨地区发展。 另外，国产品牌在快速让位给合资和外资品牌。上海市商业信息中心2008年1月31日公布对上海消费市场畅销品牌的十年监测数据，自1997到2007年，国产品牌的比重由1997年的69.40%下降到2007年的50.92%。 在培养新品牌和实体店以外的销售方面，中国百货店乏善可陈。但王府井集团却让人耳目一新。他们从2007年12月1日起，北京各门店采用集中集团采购，并逐步收回全国所有门店的采购权。另外，他们与重点供应商建立战略合作联盟，并成立了品牌代理公司，以加大自营和买断商品的比重，保证商品结构的齐全，在商品组织和品牌战略方面树立了可喜的形象。 服务营销的内涵 日本 日本百货店的服务以精细谦卑闻名。目前百货店的服务项目多，围绕不同定位的顾客市场做服务细分，贴近业务，信用良好。比如伊势丹与三越在08年初合并以后，由于伊势丹的目标顾客定位于20～40岁，而三越的目标顾客大约在50岁以上，侧重点不同，因此他们正在研究服务手段转变，开发共同使用的购物卡、增加便利设施，关注不同定位的商品单品变化和销售效率，两年后销售信息系统会联网统一管理运行，这种服务更加切实有效。 另一个关注点是从国际视角提升员工价值。高岛屋百货让营业员加入国际著名服务评价机构，截止2008年2月底有446名“金钥匙”级销售专家，各类专业服务咨询员2667人。这些高水平的营业员本身就是服务品牌，他们是企业发展的真正财富。 美国 美国百货店的服务感觉轻松自然，真切全面。重视员工的价值是他们在服务方面最突出的特点。诺得斯特龙（Nordstrom）百货采购集团前总裁盖尔考特（Gail Cottle）在2008年中国百货业峰会上讲到，以服务为核心是公司的特色化管理模板，他们的理念是“为顾客提供最好的服务、选择、质量和价值”。 梅西的基本理念是：“顾客是企业的利润源泉，员工是打开这一源泉的钥匙”。他们把服务和营销归为一体，其要点是：惟一性的分类、简化的价格、改进的购物体验、引人注目的营销手段。 中国 目前，中国百货店基本都具有10多万人的会员数据资料，而且通过CRM系统，可以做初步的营销细分；在与顾客联系方式上，普遍采用IT技术手段，包括网站互动，呼叫服务热线等方式；在服务手段方面，正在采用人性化的方式，例如休息区、婴儿室、商品修改室、集中退换货等。 其实，服务的根本无非是诚信加便捷化。不管服务手段怎样，都要结合营销需求，突出营销重点。只要是顾客认可的服务，不用自己宣扬，市场口碑自然也会不断提升。 （作者系北京当代商城企业发展部部长） 结论：比较可知，中国百货店的发展还很不成熟，在规模经营、商品及品牌组织、服务营销这三大核心业务板块中，都有非常稚嫩的漏洞，急需要加快提升和弥补。目前需要做的是：整合资源，遵循市场规律，排除市场以外因素干扰，追踪国际化市场文化转型的需求，真正学会向品牌要效益。 商品选择及供应商组织，是三个国家百货店的主要差异点。美国百货店品牌商品的架构清晰，品牌及项下商品差异性最为突出；日本百货店以顶级招商品牌和国内联营为主；中国百货店几乎全部是联营。 服务营销是另一个重要差异点。美国百货店服务自然全面;日本百货店精细谦卑;而中国百货店的服务急需要少说多做。采用会员制和CRM分析，是各国百货店服务营销通常的做法。 由于零售业多业态细分、高端奢侈品店和低端折扣店、大型购物中心的挤压，百货店不得不走向连横。这是三个国家百货业的共识。
