爱华网价格战在目前中国家电市场已成了商战中最有杀伤力的竞争武器，也是中国企业最乐此不疲地使用的手段。价格竞争是中国中小企业最常使用的战术，客观的说很多企业并不愿打价格战让相应的利润流失。但为什么价格战会是中小家们用得最为频繁的竞争手段呢，甚至是不得不使用的竞争方式。这和很多企业主的经营水平有极大关系：
（1）、产品同质化、品牌同质化是价格战的根本起源一是当众多的同属一个平台的企业，生产的产品及企业为顾客提供的价值同质化高时，就只能靠价格战来区分对手，因此降价成为可能短期提升市场占有率的方式，如中国的燃气热水器以万家乐和万和为代表的全面持久的价格战，是因为目前的产品结构都是普及型产品，同质化高，只能靠价格战区隔。
二是当新企业在进入市场向居于在向市场领导企业发起进攻时，或受到市场领先者的市场压力时,新企业主往往非常简单的惯性思维采用低价格竟争的手段，万和攻打万家乐就是鲜明的例子。
三是产业中各企业主的自身经营水平差，缺乏领先一步，创造独具一格的企业价值的理念，缺乏从整个企业经营价值链创造自身优势的观念，当市场价格出现波动，就盲目跟风。价格竞争作为一种战术本身并无优劣之分，关键在于如何运用，运用之后能否获利。中国很多企业主运用价格战又无显效，甚至运用价格战后企业亏损，和企业主的自身水平有关。
一是中国很多企业主只注重量的增长，忽视选择价格战略对本企业利润回报的评价。
二是打价格战不是在企业全面实行低成本战略优势的前提下打，而是凭企业主自己对市场的一种感性认识就草率决定，开打后表面上赢得一定的市场占有率，但一盘算企业的收支平衡点,价格战所赢得的市场占有率后的利润回报却是亏损的。
为什么呢，因为企业主往往在选择价格战时希冀降价后，能通过销售规模量的增长提升利润。但他却没想到运用价格战后，还有众多的中小企业也会轻易采用价格战术跟进，从而抵销价格战的效力，从而影响当初实施价格战拟定的营销边际利润目标，英国财会专家曾提醒企业，一种竞争战略的实施必须保证获得至少40%的边际利润率（指产品的售价减去生产成本，剩下的边际利润除以售价所得的百分比），如果你的企业达不到此比率，很可能导致企业亏损。2002年夏季万家乐热水器13年第一次全线降价40%，在当时的业界很轰动，在北京创下单店目销售100台的例子，可时过境迁，今天的万家乐因全线降价后利润大减，股票被ST，不能不说是个教训，这种例子在中国屡见不鲜。
（2）、不打价格战有出路吗？
影响消费者这择购买某一件商品的决定性因素有几项：品牌，质量、价格、心理认同、服务、地段环境、最重要的是心理上对品牌的认同。中国的营销经理人在打价格战时，不妨多考虑一下本企业价值因素何在，围绕如何创造本企业的价值来制定你的竞争价格策略。
面对价格战的诱动和压力，企业的博弈方法有三：
一是跟进
对很多企业来说，价格战不跟不行，不跟市场占有率降了，但跟进吗，利润又流失一大块，这往往成为营销经理的"两难"决择。机械的固守价格和盲目的降价跟进都是不可取的。
作者这里提供一种跟进方式：那就是采用产品组合战略，以一低端价格和一高端价格产品组合挑战对手。我们可以根据对手的价格制定应变策略，以我们的低端产品采取比对手更低的价格入市，迅速瓦解其降价的价格优势；另同时以较大力度在市场切入高端产品，希望通过高端产品的利润弥补低端产品的让利。 这个产品组合攻击方案在博弈理论上是可行的。但成功的执行要求企业必须具备这样的条件：一是必须有一个真正的全面低成本的产品，否则在营销链条对产品硬性降价打价格战是得不偿失，因为你降价的产品并不是全面低成本的产品，所以你的利润己流失了；二是必须找到一个具有相当卖点的产品（独具一格的产品），它能通过独具一格的卖点产生溢值，而这个溢值的宽幅必须将低端产品的降幅利润弥补回来。例如你以A、B两类型产品作低高端产品组合，你设定低端A产品目前的售价是原价格下调了200元，那么高端B产品的售价，最保守也要在B产品原有合理的定价上另追加140元以上的溢价，这样B产品的溢价可以弥补打价格的A产品流失的200元利润的60%，另40%是靠A辩的低价格优势获得销量规模来弥补。当这两个国因素都具备了，才可以实施这种高低组合策略。在实施的过程中，企业的营销竞争力的重点要放在高端产品的推动上，只有高端产品上一定的的，才能完成组合产品的利润。而随着高端产品的销量上扬，可为企业产品制定一个新的制高点，可以封杀对手下一轮的价格战。
二是反弹琵琶
反弹琵琶是指在同行降价时，你不但不跟进，反而涨价。涨价行得通吗 ？
价格原理告诉我们，商品定价方法应该是按商品的成本和附加价值来定价。成本是商品的生产经营成本，附加价值是是这种商品的商誉（品牌含金量）与竞争对手的产品或商誉之间的价值比。商品价值被认可，是指你的产品和竞争对手之间的价值预期比。如果你的商品能够达到客户的价值预期比，客户就乐意接受。但这个价值预期比范围，目标顾客对价格的差异不太敏感，因此当价格战爆发时，你大可不必去跟风，可认真了解你的产品在目标顾客的价值预期比的范围，在这范围内的，可以按产品的不同给予不同幅度的提价。这时的提价效果之一是别人降价，利润流失。而你不但保住可能轻易跟风流失的利润，还获得因提价创造的利润。其次是品牌价值的增值，在一片降价声中你的品牌仍一支独秀，自然会让消费者在心理上感到你的品牌有独特的价值。当年全国冰箱一片降潮，无数的冰箱企业在价格战后死去，而海尔冰箱不降仅升，赢得了宝贵的发展资金，为随后海尔的品牌塑造工程并定了良好基础。
那么涨价涨多少好？国外有对日用消费品的消费者关于价格波动购买调查表明，大部分消费者几乎不会注意到百分之五以内价格波动，而超过百分之十的涨价就会引起消费者犹豫了，因此，我们应有这样的意识，在必要的时候将产品价格上涨百分之3%--5%. 那么何时涨价呢？作者的观点是涨价可以放在销售旺季，目前国内很多企业的做法是商品淡季提价，到了购买旺季将价格降下来，以求销售量。这种做法也好，但追求数量往往就忽略了旺季降价让不少利润，再逆向思维一下，购买旺季往往是消费者对商品产生较大的心理需求和购买需求，在这种需求下，消费者比较注重商品的使用价值和品牌价值，而对略小的价格调整不太再意。聪明的企业是否应该在关健时刻有意识的、通过造势、包装、资源的整合对产品进行涨幅控制在5%以内的调价呢。如果这5%的涨幅成功，它就成为额外的利润。
三是改变游戏规则
当你面对新的竞争对手和巨大的价格战压力而企业又难以承受时，你最聪明的办法就是改变游戏规则，只有竞争规则的改变，按旧规则获得强势地位对手优势就相对被抵消。
一是"应变在先"：因为价格战的前提内核是"产品的同质化"或"企业经营方式的同质化"，企业为避开或改变价格战的竞争规则。有超前经营理念的企业家往往会在行业出现"同质性竞争"到来之前，就领先一步实行产品或企业运营方式的应变，他可以通过预先储备新技术的产品区隔对手，或预见市场成熟后产品同质化爆发价格战，提早进行产品的"纵深发展"或"模向发展"，以差异化的方式避开价格战的漩涡；或是预见产业结构的变化，及早改变企业的旧有经营方式。如果你领先一步变化在前，就占据了市场博奕的先机，就可避开价格战的压力。
其次是通过"领先"和"变化"创造出被顾客认可的价值行为，以创造品牌经营价值来改变价格竞争，以价值为中心来制定价格竞争政策，实行价值竞争，改变对价格战的注意力。
从现代经理念的观点看，产业创造利润的基本模式是为客户提供他们认同的价值，洞察目标顾客的价值取向，提供优质的商品和服务去满足顾客价值的变化，并及时向顾客提供至关重要并超过期望的产品和服务，企业实行由生产产品转变为创造价值，按目标顾客的预期心理价值定价。既可以通过有价值的产品或服务去满足目标顾客,又保证企业不大规模流失利润，保持可持续的竞争优势。这样的品牌在无须损害价值的价格水平上同样具有竞争力，从而改变同质性的价格战竞争方式。
从中外成功的品牌发展规律可看出，有效开展产品服务和创造出目标顾客认可的价值的企业，赢利方式始终比那些在这方面方迟顿的企业要高得多。因此，企业不打价格战，就必须要有一个鲜明的观念，由生产产品向创造价值过渡，由创造物质转变为创造价值。从中国各产业结构的发展趋势和加入WTO后的国际产业竞争的大趋势看，价值竞争最终是现代经营的最佳盈利模式价值，可改变价格竞争的规则。
企业以价值经营改变价格经营的规则，首先要打破了传统的价格经营理念，以创造价值作为企业经营的"定位"。围绕"价值定位"的经营战略去整合企业的全部资源，最终创造价值，获得品牌溢价。其次是企业实施"价值定位"的经营战略，要注重价值战略实施的一定阶段的持续性。很多企业受传统成本驱动的旧思想模式的影响，对价值经营怀有一种高成本的恐惧。实际上按价值定价并非不关注成本，也非是为创造价值进行高成本投入。而是在创造差异化的价值时要比同质化的企业多些付出。但这种付出是品牌的长线投资，强调未来成本比目前成本更重要，它以追求总顾客群的溢价增加实行总成本的相对降低，获得目标顾客价值可比性的边际效益。企业经营价值的创造，更可让企业形成可持续增长的优势，来改变传统价格竞争的方式。
市场的本质特征是竞争，最富竞争力的价值定价策略，就是最易被市场所认可和接受的策略。创造了价值和采取了让市场认可接受的价格策略的企业，是真正的市场强势竞争者，并最终占领市场。
美国GE的"软性价值"（Soft Value）就值得中国企业借鉴。GE的"软性价值"核心是树立GE的企业价值。GE的企业价值由GE的企业价值文化和有价值的产业两部分组成。
GE的企业价值文化内容是："速度第一""质量第一""成为第一或第二""客户满意服务""大胆改革""简练""降低成本""员工自信"等。
有价值的产业是指未来能高增长而竞争对手难以比肩的产业。在上世纪80年代初，GE拥有45个产业数百个大类产品，GE总裁韦尔奇以独到的眼光觉察到日本、韩国的同类产品进入美国，将会爆发惨烈的同质化价格战。韦尔奇在"软性价值"理论的指导下只保留了三大类产业：
一是服务事业：信用公司、资讯、工程事业、核子服务。
二是高科技业：工业电子、医疗系统、材料、航天发动机。
三是核心事业：照明、精密器材、电动机、涡轮机、工程设备。
而将另外很多是低附加值但在当时又属"现金母牛"式的产业，如厨浴产品、空调设备、移动通讯、电视广播、电力、石油等全部淘汰。GE通过"软性价值"系统改革后，企业焕发巨大活力。在80年代初，GE只有照明、电动机、电力三个产业领先，而到1995年，GE有12个产业做到不是第-就是第二的市场位置。公司生产率从1981年2%提高到1995年的4%，同期总营业额从250亿美元提高到700亿美元，净利润由15亿美元上升为60亿美元。有8个事业部的单部营业额可进入世界500强企业的排名。
"兵无常势，水无常形"，企业经营实际上是一种经营智慧的博弈，当企业遇到价格战的压力时，不妨运用博弈论的原理从容对待，以最合理的竞争模式去应对。
