爱华网系列专题：出口转内销
1、要为目标去物色各重要岗位人员：既然有了清晰的远景目标就要坚定的往前走，首先要有组织，组织内人员要以实现这个目标作为自己的使命宣誓才行，共产党入党都将解放全中国作为最高使命，并为此使命宣誓，不折不饶，将毕生所有的精力都倾入此目标！凡是内心里不支持此重要目标的部门与人员一定不能授予过多的权利，否则会导致针对远景目标实施过程中的官僚与不作为，因为思想决定行为，既然有人思想不支持了，他在行动上会影响此目标实现的行动！老板千万不要因为个人感情或者脸面保持中立，中立或者暖味只会导致这个目标陷入泥潭。作为老板千万不能手软，一定要将这样的部门与人的权利削弱!当今的商业竞争多么激烈，如果内部组织都不没有，是不可能实现这个目标！这个组织也就是品牌工作管理小组！
2、企业要的是团队，杀掉没有团队意识的英雄：一个作战的部队里忌讳老弱病残，但曾立过汗马功劳的可以做后勤，一定不要让他们冲锋陷阵，毕竟不是他们的强项，如果他们上了战场，还是只会影响作战的士气。同时不能战者（每天不跑市场，无业绩者），不能行者，不服从者，当面一套、背后一套者或者一两颗老鼠屎，一定要立马清除，千万不能犹豫，给他们机会，实际上是给了他们影响他们整个队伍意志的机会。给他们一定存在的时间，企业的寿命就短了一天。他们能够生存下来是因为他们很多时候能巧舌如簧，但是用错了地方，用到了老板身上。作为一个老板不看结果，就会亲小人，远贤臣。带来团队破坏力，影响大部分人积极性，但能产生小效益的人一定要杀！
3、不能把省钱当做财务的工作职责，要能花钱会花钱：对于费用控制实际上叫费用分配，一个企业发展处决与费用的支配能力，而不是节省，没有企业是靠节省壮大的，一定是靠重要费用的支持与投入壮大的！对于一个核心的后勤部门，如果在意识上达不到此高度，将严重的影响行军的进度。如果只是一味的以卡费用、克扣费用作为工作的乐趣，而不是将资金分配作为最高的核心内容，那出现的是低级的方向性的错误，结果无非是：只有管钱的部门能花钱，只有与管钱部门关系好的人能顺利的报销费用。兵马未至、粮草先行啊！古训如此！这个部门是一个执行服务的部门，如果变成一个权力部门，后果可想而知，省下了小费用，逼走了能者，其它部门做任何事情首先想到的是费用，而不是如何做的有效果，有经济效益！！！省钱是他们唯一的经济效益了。产品开发首先的想到的是费用，而不是考虑产品是否贴近市场，所以开发出来的产品就是垃圾，财务考虑的不是协助老板去帮助销售人员提高士气，而是从内里想的：他花那么多钱，我一定要抠点出来，否则他下次还是花那么多！销售人员会想：NND，我这样拼命的工作，连个补助费用都无法保障，做个球啊！还不如每天混混日子！其它部门更不用说了，时间久了都会明哲保身，混！
4、要能听坏话：要找问题，把发现问题当做每天的工作 ，让员工来解决问题。作为一个老板看到的更多的应该是企业的危机，发现重要问题去解决，不是为了鸡毛蒜皮的小事情犯愁，大的方向才是你要把握的！一个企业不可能不存在问题，每天都要解决问题才行，如果每天都唱高调，看到的就是歌舞升平，好景一片，汇报问题时候每个人都说好听的，不去发现问题，一个没有自我批评意识的企业，时间久了变成每个人都来忽悠老板！只看到希望，看不到结果！
5、团队精神从哪里来：（出了问题从各部门开始找原因，关键是你做了什么，你为别人做了什么，而不是指责）一个企业的核心价值观来自于制度与文化精髓部分：实现远景目标需要的精神，曾经在某个重要阶段涌现出来的精神，为了企业发展减少出现错误的思想意识。不同的企业发展阶段需要不同的文化与制度来保驾护航。初期就应该具备，一个企业可以针对目前的问题去提倡什么，去反对什么，告诉员工什么是错，什么是丑。共同的目标与文化才是解决内部各部门在工作中，各岗位在工作中产生各种碰撞最有效的法宝！！而不是协调。一个需要协调的企业不可能有文化观！一个需要老板协调矛盾的企业不可能有团队合作的概念！只会划地为王！各自为政!对其它部门的支持工作不作为！
6、过程很重要，要订单，更要可复制的模式：只要结果，不要过程！！！达到结果的方法有很多，过程重要么？过程也很重要！！如果一个老板说，如果你能实现销售目标，每天睡觉都可以！！刚开始想想觉得有挺好，仔细想想就可怕了，一个这样的企业能形成制度、能形成好的风气、能形成有效的员工价值观体系么？能发展壮大么？企业更需要的是能复制的，能形成沉淀的，能延续的无形资产！运气也会导致结果，难道一个企业去复制运气！传、帮、带很重要！|!---page split---| 7、流程制度要清晰，岗位职责要明确，信任凝聚力量：要相信你请回来的人，每个部门的人要各司其责，不能用甲去做乙部门的事情，很多时候我们看 的是事情的表面，乙会将甲的事情想的很简单，觉得甲的事情他能做好，实际上闻道有先后，术业有专攻，乙是不可能做好甲的事情的！否则就不用经验，不用岗位了！销售更是如此，很多人会想，不就是跑么？脸皮厚就行！能说、脸皮厚，只是业务的初级 阶段的基本素质！！而不是能力。渠道客户其实从你进客户门的第一次谈话开始就决定了大部分他是否与你合作，合作的条件，后期的力度！营销是一门科学，和产品开发财务管理一样！你能随便找个人做财务、做产品开发么？既然如此就不能想着每个人都能做好销售！！想想为什么很多大企业销售人员淘汰率那么高！！因为这个岗位不好干！需要具备的能力与素质不是一般人能达到的！！所以老板请你尊重你的销售人员！他们比你其他的员工或许更要优秀！不要把他想象成为一个人人可以做的岗位！！
8、让销售人员提供库存预测、制定价格体系：要改变经营意识与观念，库存与销售策略很重要，需要合理的库存，带有执行力的策略！！！库存周转率涉及到现金流的周转，同样涉及到你的渠道拓展进度，内销不是外销，不是客户等你的货物才购买！经销商不会放走一个客户，如果你没有货物，其它的品牌一定销售了！！！销售预测非常重要，物流计划一定要有专人去做好这个工作！不能含糊，库存比订单要重要！！没有库存订单将越来越少！没有客户愿意和没有库存的企业去合作，除非是个垄断行业，否则客户会比你更没有信心！不能将价格与产品以及渠道分开来看待！产品开发时候就决定了他的价格定位以及消费人群，消费人群又决定了它的销售渠道，在哪里与消费者见面？此地点需要什么包装、需要什么陈列，需要什么氛围、需要什么利润空间！不要脱离渠道看价格，不要脱离产品看渠道，不要脱离价格看渠道，不要单一的分开看！！那将是把手与脚分开！把大脑与神经分开！！！
9、培训是培养企业未来持续竞争力的主要方法：重赏之下必要勇夫只是相对的，一个企业如果内销存在很多的瓶颈，更要注重培训，激励只是一种动力。而引力来自培训，你告诉员工你做的如何将得到什么，不如告诉员工你怎么做会得到什么！而怎么做需要培训，培训是一个长期修炼的过程，不是一个人、两个人可以改变，此项工程的启动需要老板真正重视，组织起来，有计划、有规模、有执行力的去做。因为一个人发展中的中小企业，很多部门只是在做应付工作，没有高瞻远瞩，他们从内心深处对培训是没有什么概念的，在他们看来偶尔培训可以，长期的就不行，当做一项工作来做更不可取，而一个企业的未来的战斗力与 团队合作观念需要长期的培训与心灵洗礼！同时他可以将很多的方法与经验复制，保护企业的无形资产！
10、管理思维模式与制度要系统化：一个没有制度的企业，没有贴近主要工作目标的考核的企业，只会每天猜疑，凭听到的去改变对人的印象。还没有到达人治层面的时候不要用人去管人，要先法制，用制度去管人！企业的管理要具备三个层面，基层采用法制，中层儒治，高层采用道治！如果一个老板用道治对基础员工，将失去威信，用法制治理高层管理，将无法创新与发挥潜能！对于销售管理制度很重要，很多红线是不能触犯的，因为销售是行军，对于不提供各类表格者，对于不主动汇报工作者，对于公司资源私人牟利者，对于不出勤者，无业绩者一定要严格的考核制度！同样对于为了这个目标的实现，各部门的都要设置考核目标，每个部门都不能找原因！财务提供粮草提供不了，费用报销不及时，就是有罪，人事要组织培训，要做好人力储备与规划，如果做不好就是罪，产品设计部门的产品市场不认可就是有罪的，市场部不能有效地陈列产品，组织推广活动就是有罪，销售如果找不到客户也是有罪的！生产如果提供不了产品更是有罪的，而这些都要列入考核指标，数据化！品牌做不做的起来是个团队的问题，因为这些都是一个整个体系！与营销中的4P,4C一样，不要单独的看，不要单独的考核！！如果单独的看，单独的考核，那相当于是把LV的包放进一个乡镇的超市去销售，或者是将一个方便面放在有很多超市的地方，标价300元，这不是创意，是愚蠢！能有结果么？？如果单独的看，从外销转内销的企业个部门会将所有的问题纳入销售的问题！而不会去从根本上配合、解决相配套的问题！营销是一个综合科目！目标消费者决定了消费触点,目标消费者决定了消费承受的心里价格能力，消费触点与消费心里决定了刺激消费需要的购买氛围，消费心里决定了品牌的DNA，而DNA决定了与消费者沟通传播与推广的方式！产品的DNA也决定了产品需要什么功能定位，需要构建什么产品优势，消费触点决定了需要什么素质与能力的人去服务，而此类的人员需要什么平台为他们做后勤保障！这是一整盘棋的布局，而不是一个象或者一个猪，也是团队！象棋里面所有的红方或则黑方才叫一个团队！资金分配、品牌（含产品载体与文化的DNA）、价格曲线（含4C中的成本）、消费触点（渠道与终端）、沟通与传播、规模，团队，后勤服务与管理，每个棋子都会牵动整个局势！如果单独的去看一个棋子，是不可能下好棋！做好了组合才叫一个运营模式（一盘棋）！如果是生产什么卖什么那叫生意，交易，交易与生意都不是可以复制的，是机会主义，要做品牌还是做生意，定位要清晰，否则是浪费棋盘!
