爱华网第二步：归零企业定位 “不做国内不稳，不做国外不强。” ——海尔张瑞敏 张首席的论断言犹在耳，我们面对的却是完全相反的尴尬：不但做国内的企业不稳，而且做国外的企业根本不强。 目前面临外销转内销的企业，大多数集中在服装，鞋业，家具，油漆，电池，眼镜等几个行业，这些行业也是中国能成为世界工厂的主力行业，外销企业能够在这些行业有所作为，表面上的优势是：产能较大，生产能力较强，供应链整合管理效能高，有较长期的稳定客源，利润稳定，运作标准化程度高，以相对先进的生产管理和相对优质优价的产品在国际市场赢得了一席之地。但实际上所谓的核心优势，只有一个：低廉的劳动力成本！一个眼镜行业的老板说了下面一句话，也许有点偏激，但确实反映了某些现实。 “中国眼镜企业老板成了真正的‘资本家’，赚的是工人的‘血汗钱’（加班的钱），而不是眼镜的利润。” 面对内销市场，外销企业的劣势倒是非常的明显，就是没有成型产品，没有成熟渠道，没有品牌认知，没有具备实战经验的团队。所以几乎所有外销转内销的企业，都宣称转内销的关键举措，就是在最短的时间内建立内销的品牌。短期不能建立自己的品牌，就无法在内销市场生存。理论依据就是内销市场已经进入品牌战略竞争阶段。表面上似乎很正确，但其实是最错误的选择。简单的讲，品牌是一种结果性的资源，品牌是不能速成的无形资产，能够速成的，根本就不能称之为品牌。高端切入，短期速成，永远是华丽但不现实的梦想。
品牌是市场和客户怎麽看你，在一个企业在新的领域起步的时候，其实别人怎麽看你，对你来讲并不重要，重要的是你自己要看重你自己。企业看重自己，根本不是品牌问题，而是企业的定位。所以简单营销第二步解决的是企业的定位问题。如果你认为，我们还会象第一步一样，建议你去花100元买3本关于企业定位的书籍，花一个星期搞定企业定位，你就又错了，因为企业定位与商业模式不同，企业定位有世界通用的法则，不用去摸索，我们可以直接告诉你三个选择。 从企业定位角度，参与市场竞争的企业分为三类： 通才型企业：一般为行业中处于垄断地位的少数几个大公司（数量通常为3个），他们控制70%～90%的市场。 专家型企业：专家型企业通过吸引一小群有特别需求的顾客，控制市场的1%～5%； 位于两者之间的壕沟型企业：通常占有市场的5%～10%，它们无法有效地和排名前3位的公司以及专家型企业展开竞争。 我们必须面对的现实是，那些一转内销就高调做品牌的企业，实际上就等于给了自己一个壕沟型企业的定位。为什么这些企业会一开始就掉进壕沟呢？最简单的原因就是他们都有一个解不开的情结——想做大企业的情结！没错，又有谁真的可以抵御做大企业的诱惑呢？做大企业没错，在一开始就想做大企业也对，但一开始就在一个小企业身上，实施大企业的运做方法，就大错特错了！ 当年万科10亿元规模的时候，进行了一次大规模的瘦身运动，卖掉了很多与房地产主业不相关的企业，其中包括怡宝水和万佳百货等诸多发展很好的企业。直到现在大家也都认为，万科当年的专业化之路，走的非常棒。但事实是：一个10亿元规模的企业，走专业化道路是必然的选择。这就是归零的企业定位，把企业定位在那个出发的原点上，是企业定位的真正价值所在。 外销企业转内销，自己本身不够强，劣势又非常明显，再找不到出发的原点，好高务远，那就等于是把自己扔进壕沟。归零的企业定位，就是从小企业做起的定位，做专家型企业的定位。有了这个定位，其实战略也就非常明确了。 小企业最大的优势就是灵活，小企业一开始就扛一块大品牌，肯定走不稳的。 小企业最基本的战略就是做细分市场的专家，简单讲就是把市场切成很多小块，找一块最合胃口的，美美的享受。 小企业最基本的策略就是模仿和跟随。你没独到经验又没成型队伍，与其扛一块美丽的招牌去做梦，倒不如看看别人怎样干的，学着做起来再说。 “你的阵地应足够狭小，小到足以守住而大的厂商又无暇顾及。” ——《定位》
