厂家与经销商合同范本 经销商怎样向厂家“要政策”



  从一个小案例说起   

  LCT公司是一家从事节能电工、电气产品的地区代理。公司地处江南的一个县级市,虽然当地经济较发达,但毕竟市场容量有限,故整体销量不大,总觉得,很难得到厂家的重点扶持。经过市调,LCT决定在邻近的一个较大的城市设立分公司,代理权也获得了厂家确认。随之,进行了一系列市场策略、管理架构和主营渠道的调整,逐步过渡以新城市为中心谋求规模发展。

  但在实际经营中,LCT面临着许多头痛的问题,特别是来自与厂家的沟通上。比如,在新市场的人员、广告、配送等方面的资金投入,以及新客户赊销风险分担上,与厂家发生了分歧。他希望厂家能够对他予以足够重视,在新市场运作中投入、代垫相关费用,能够分担他的客户风险。回愦的结果,却大多不能如他所愿。

  LCT很困惑,“双赢”难道只是口头上的?自己的“要求”过分了吗?

  发展中的中小型经销商、代理商,如何获得厂家重视与扶持?

  这样的问题,不止让LCT一家公司烦恼。我在经销商管理、服务的实践中,也常常和类似LCT这样规模的客户们谈到这个话题。

  面对来自商家的种种“要求”与“期望”,厂家的任何回避、搪塞的“作为”或“不作为”,都将与事无补、遗患未来。回归到一个居中的视角,在此,和LCT们一起来探讨:怎样向厂家“要政策”?

  投其所好换位思考

  投其所好?!难道要我一味俯首听令,甚至摇尾乞怜?LCT们会发问。当然不是。

  厂商间的利益共同体关系,是全局观的体现,但在在局部或特定客户身上却常常是模糊的、动态的,这是不用置疑的现实,特别是发展中的中小经销商,和厂家形成“连体人”,更有一个渐进的孕育过程。这一点,要有正确的认识。

  心急又想吃热豆腐,怎么办?这时候,不妨先走出“商家眼里的好厂家”这个“心牢”,换个角度,给自己一个“厂家眼里的好商家”的命题,重新考虑一下,自己那些曾经的“要求”,再想想“推出”它们的方式方法。经过换位思考梳理、过滤后的“要求”,比“单边主义”的成功率要大得多。现在我们就来做一个这样的列举,把它叫作“厂家喜好图”也行:

  厂家喜好图:

  ·诚信重于资金,专心重于规模

  ·合伙关系、所有权人、管理权人明晰

  ·对区域市场有深刻认识,不盲目进入

  ·对经销产品有深刻认识,不冲动投资

  ·合作前有一定系统性的人员、市场、财务准备

  ·注重契约精神,签约前与签约后一个样

  ·经营者能够积极引导经销产品的重点推广

  ·理性的分析市场风险并有一定的危机准备

  ·面对市场困难,能够坚定信心,风雨共济

  ·维护厂家信誉,积极推广品牌的

  ·信守帐期,不恶意拖款、欠款

  ·终端规范,执行即定价格体系的

  ·分销去向清楚,市场信息能够共享

  ·不同利润、规格、品类的产品销售比例平衡得当

  ·帐目往来清楚,能够执行较规范的财务制度

  ·稳妥经营,不贪大求快,急功近利

 厂家与经销商合同范本 经销商怎样向厂家“要政策”

  ·善意合作,不转嫁经营风险或设置“合作陷阱”

  ·袒诚相待,不搞经销商“地下大联盟”

  ·以合法手段推广经营,保持良性发展

  ·能够主动配合、积极参与厂家的市场活动

  ·能够做到不断改进经营思路,适应变化

  ·能够做到持续的销售增长,不忽涨忽落

  ·沟通方便,责任人明确,家族色彩趋淡

  ·上下团结,目标一致,无内部拆台现象

  ·要求合理,有一定计划性,多双向思考

  ·互相信任,不随意听信非正常渠道的厂家信息

  ·善始善终,良性解除合作关系,无遗留问题

  ……

  为什么总要看厂家脸色行事啊?!有经销商会这样叫。我们仔细看一下上面的“厂家喜好图”,不难发现,绝大多数“厂家喜好”其实和“商家喜好”并不矛盾,并且,大都是彼此对应、相互成就。也就是说,如果你能在提“要求”之前,审慎的综合、双向思考一下各自的利益点和共同的利益点,将非常有助于你目标的实现。

  第一,它改变了你的心态,“要”得将更有“底气”。以前你是纯粹从单方利益以及单方操作的可能性出发,欠通盘考虑和双赢策略,甚至有时候连你自己也知道“十拿九不稳”;而现在,你的“要”则更多的体现为“对市场的积极态度”、“对更大销售责任的承担”和“对厂家的主动配合”。

  第二,它改变了你的方法,“要”得将更有“技巧”。死缠硬磨、拖货款、夸海口、以难制难相胁迫等等这些方法,不仅不利于引起厂家重视,无济于要“政策”,而且绝对有害于合作关系的发展。

  即使是以规范与正统著称的外资大品牌,厂商操作中的政策施放也还是有一定人为掌控的成分,所以,如何要“政策”,如何获得应有甚至额外的重视与扶持,真的是一门学问。

  讲求技巧系统思考

  我们回到LCT公司当前的“要求”上来,看看如何帮助它实现“引起厂家足够的重视并且能够追加一定的推广费用、分担市场风险”。

  “政策”人人会要,各有巧妙不同,什么样的“要求”容易获得实现呢?

  我们总结了一个RPAS四项衡量法,希望有助于中小经销商们通过事前自检,判断“要求”合理性与“方法”的科学性。(RPAS分别表示对所提“要求”的四个衡量项,指:Realistic现实的,Planned计划了的,Attainable能达到的,Suited匹配的。)现在,我们结合LCT的情形,一一来看。

  R,现实的:指你所提的“要求”是立足当前市场实情,有益于改善现实关系和销售状况,不是遥不可及、不可预知的。所以,LCT公司在向厂家提出“扶持”要求时,要思考一下,当前面临的现实压力和存在问题,把它罗列出来,去掉那些远期的、不可预见的要求项。这样,在厂家眼里,你的“要求”是现实而合理的、是为了解决当前实际问题、是可以明确判断取舍的。

  P,计划了的:生意场中,有这么一类商家非常让人不好受,他信奉“会哭的孩子有奶吃”、“政策都是无底洞”、“不要白不要,要了接着要”等等这样观点,并以之为自己的“商业准则”。不分需求、条件、场合、时间,想起什么“要”什么、别人有什么自己也“要”什么,很多“要求”,都没有经过系统思考。“要”,似乎只是他的习惯。以LCT公司需要厂家支持市场费用为例,最好在提出这个要求的同时,能够围绕它,系统说明自己预想中一些市场举措和费用计划,以表明你是经过深思熟虑,是有计划、慎重提出的。不然,谁不会认为,你是脑袋一热,狮子张口呢。

  A,能达到的:这是指你的“要求”是考虑到双方实际兑现能力和市场一般规则,不是过分“宏伟”、“远大”、难以实现的;同时,商家提“要求”的过程也是“承诺”的过程,是想通过对未来的“承诺”,建立厂家信心,促进“要求”达成,所以,中小商家给出承诺时也要谨慎,不要“用现在牺牲未来”。不切实际的要求会是“一厢情愿”,水分太多的承诺也会落得“两败俱伤”。对LCT公司而言,应当在考虑到自己的经营能力和厂家的市场预期后,提出一个适当的“价码”,不要贪大求高,防止“消化不良”。要知道,并不是所有东西都是“落袋为安”的。

  S,匹配的:绝大多数情况下,厂家的支持力度、方式都是和商家的销售规模、企业资信、经营业态、发展态势以及对厂家的实际利润贡献程度紧密相关。也就是说,尽管有人际、社会等因素的影响,尽管通过“吃喝玩乐”、“嘻笑怒骂”等手段在部分企业还能开到“小灶”,但从大的方面和方向来说,是存在一个“匹配”的关系。所以,能够结合自身实力,积极与厂家配合,共同把握市场趋势、更新思路与方向的中小商家,往往能“近水楼台先得月”,这无可厚非。没有绝对能“一碗水端平”的厂家,没有绝对能“放之四海一个样”的“政策”,只要“匹配”,就是“合理”。LCT公司要有这样的“心态”,能够清楚判断自身在市场、在厂家中的位置与作用,适时而动、应机而动,是所有“会要政策的人”的共同点,也是关键点!

  扬长互补双赢思考

  “恒天商贸”是一个知名电子品牌的地区代理,规模与LCT相当,起点不高,起步也晚,一样面临着许多“再成长”困境。于是,通过各种途径、方式向厂家“诉苦、哭穷、提要求”是“恒天”的家常便饭。在一次不到3小时的厂家经理的来访中,他陆续明示或暗示出以下一些“想法”:

  部分产品滞销和零售商退货,造成若干库存,要退;

  自己增加了2名业务员跑大客户,最好能解决人员工资;

  年初订的指标太高了,完不成的可能性大;

  新上市的几个品种不好卖,“我们这儿的人不认”;

  股票里套了不少,手头特别紧,希望厂家在款子上……;

  三月份参加市里“3。15”活动,展位费若干,希望……;

  半开玩笑:上次到厂家自提货,一路被交警罚了3次,算在你们头上;

  上个月做的那张“大单”,纯粹是帮着打厂家打品牌,一分钱没赚到;

  想开个专卖店,地点没定,等着厂家经理来帮着长眼,最好能和厂家合开;

  自己转送货的费用太高了,能不能补贴点运费;

  “年终返利”遥不可及,最好按季度发,但给货不要……;

  邻市经销做得太差,希望能“辐射”过去,并且“历史上两地本来就是一家”;

  竞品在电视台“天天做广告”,对自己这边影响不小,希望……;

  为拿下某工程,打点了不少,瞧,发票都在这儿……;

  希望签一个某产品的独家区域经销,那做起来才“有劲“;

  如果厂家全力支持,到明年的这个时候完成多少多少不成问题;

  ……

  像“恒天”这样的代理商真的很常见。如果你是厂家代表,听完这些“要求”,你的第一反应会怎样?我想,不会好受。客观的说,“恒天”们的以上“想法”不存在是否“合理合情”的问题,都是正常的商业行为。但为什么,又总是让人不易接受,甚至逆反排斥呢?我觉得问题出于以下几方面,并且是可以改进的:

  1,出发点单一,仅从自身处境考虑,忽视双向思考;

  2,利益点单一,“要求”达成后的双赢利益没有强调;

  3,要求杂乱,主次不分,没有做到“抓大放小”;

  4,被动应市,没有向厂家表露足够信心与方法;

  5,经营乏力,管理低效,有转嫁财务风险之嫌;

  6,缺乏技巧,没有阐明自身强项、树立谈判优势。

  我想,没有任何厂家愿意支持“有抱怨没有信心,有要求没有方法”的经销商,LCT公司在与厂家沟通时,要汲取“恒天”以上的教训。比如,同样是要求增加“市场推广费用”,如果能在事前主动与对方经理,探讨厂方近期的市场计划;然后,再从经销商的角度做一个地区分析,说明自己目前的经营优势与生意机会,以及其他种种能有助于厂家整体计划实现的因素;最后,再主动提出自己的建议方案和支持要求,并且,对费用使用你也有着明晰的预计与预算。像这样提“要求”,我相信会得到厂家积极的回应。因为,你是以一个全心投入、能动思考、理性经营的经销商形象出现;你有信心、有思路、有方法去应对困境;给你政策支持,成效将是肯定的,获益的也将会是双方。用十六个字可以概括你“要政策”的技巧,那就是:双向出发,双赢落脚;扬长互补,抓大放小。

  所以,在想好“提什么样的要求”之后,LCT们不妨再仔细琢磨一下“如何提要求”,这将非常有助于愿望的实现。

  

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