爱华网随着销售规模的扩大，企业、代理商双方博弈的代价也越来越大。为了有效管理代理商，企业不断地调整代理政策，以至于政策出尽，手中王牌越来越少……
招商代理模式能否长期走下去？怎样才能长期走下去？
代理商精细化管理是制药企业可持续发展的客观要求，它是一个系统工程，依托的是企业整合营销策略：
⑴通过加强企业、产品品牌建设对代理商形成虹吸效应。
⑵通过销售管理手段，对代理商进行分类管理--区域化、个性化，使代理商的管理更加有针对性、目的性和导向性。
⑶通过专业化学术推广等市场服务手段来促进代理商的管理，密切企业与代理商的合作关系，同时加强企业与终端客户的联系。
代理商精细化管理的目的：长期合作、互利双赢。
近年来，招商代理模式不断演化、创新，联合开发、联合广告、联合促销、贴牌、代理权分享等不一而足，形成了所谓的“混合模式”。但不管怎样演化，招商代理模式的本质没有改变。
十几年来，许多制药企业通过招商代理模式获得了飞速发展，不少企业单品种销售已经过亿或数亿。但对于更多的企业来说，招商代理模式都遇到了大大小小的问题和困惑……
人们不禁要问，招商代理模式能否长期走下去？怎样才能长期走下去？
招商代理模式的优势
招商代理模式之所以被许多制药企业所采用，历经十余年而不衰，是因为它能帮助企业在最短时间内，利用各地代理商的网络和资金资源，迅速抢占市场、扩大市场份额、加快货款回笼和简化管理、扁平化渠道。尤其是对于众多以研发为主的新兴的中小制药企业而言，资金有限、没有队伍、没有市场，招商模式可以说是快速占有市场、快速回笼资金、快速发展壮大的首选经营模式。据统计，目前国内药品销售总量50%以上由招商模式所产生。
招商代理模式的劣势
相对于自建队伍的企业来说，招商代理模式不利于企业树立品牌形象和长远发展，无法锻炼自己的销售队伍，长期依赖于代理商，无法有效突破销售瓶颈，无法抵御市场风险等。
招商代理模式的困惑
随着时间的推移，招商代理模式本身存在的问题也日渐增多，厂家和代理商都有一肚子的抱怨和无奈。尤其是2006年以来，随着国家医疗制度的改革和一系列新政的出台，诸如“两票制”、“生产企业直接投标”、“一品两规”、“打击商业贿赂”等，原有的招商模式受到了巨大的冲击，很多企业和代理商对招商模式失去了信心。
1、企业的困惑：
1)代理商鱼龙混杂，在网络覆盖、终端管控、推广能力、是否主打品种、串货等方面差异巨大。企业难以找到适合自己发展战略的代理商；
2)终端掌控薄弱，企业只能被动地接受销售结果，对代理商的依赖越来越重，博弈的天平逐渐向代理商倾斜；
3)销售成本增长较快，代理模式在企业销售规模较小时成本较低，但随着销售规模的扩大，销售成本增长较快；
4)代理商大多重视短期利益，难以配合企业的长期发展，难以真正成为长期战略伙伴。
2、代理商的抱怨：
1)企业政策不稳定；
2)企业频繁干预并随意分割市场甚至更换代理商；
3)企业的各项售后服务不到位；
4)随着国家医疗制度的改革和一系列新政的出台，代理商的成本和风险日益加大；
5)担心企业收回市场，而不投入、不作为。
招商代理模式的软肋
如果把企业自建队伍模式比喻为“婚姻”关系的话，招商代理模式则可比喻为“同居”关系：彼此之间有兴趣、有共同的利益、有一定的约束关系。但是，“同居”关系对双方的约束力不强，由于双方不断的博弈，有的发展成为“坚贞不逾，好梦成真”；有的“同床异梦，貌合神离”；有的“分道扬镳，各奔东西”；有的“反目成仇，叛国投敌”。
招商代理模式的软肋，正是由于这种“同居”关系的固有性质所决定的。“同居”关系的成与败，关键在于双方的信任和磨合。双方相互博弈、相互挚肘则败，或分手、或反目；双方以诚相待、密切配合则成，最终实现同居共赢、好梦成真。
代理商的有效管理是代理模式长远发展的关键
代理模式为企业建立初期的快速发展立下了汗马功劳！但随着企业销售规模的迅速扩大，代理商的力量也在迅速壮大，代理商与企业博弈的能力越来越强，双方博弈的代价也就越来越大。为了有效管理代理商，企业不断地调整代理政策，以至于政策出尽，手中王牌越来越少……
如何保证招商代理模式的长远发展呢？
医疗器械行业长期代理模式的启示：与医药行业大多数跨国企业率先建立自己的推广队伍不同，医疗器械行业，不管是国内企业，还是大型国外企业，大多数一直采用招商代理模式，而且发展良好。分析其成功的要素主要有以下几个方面：1)、品牌建设――吸引优秀代理商；2)、有效的代理商管理――留住优秀代理商，如，严格的串货管理制度；3)、对代理商的技术指导和售后服务――使代理商长期依赖于企业；4)、不断的产品创新――使代理商不肯轻易更换企业。
区域市场代理商精细化管理
研发是国内多数企业的薄弱环节，代理是许多企业的主导销售模式。在研发瘸腿、代理销售的情况下，如何才能把企业做大做强？
代理商精细化管理是制药企业可持续发展的客观要求，是突破市场同质化竞争、提高企业核心竞争力的重要手段。
代理商精细化管理的目的：企业与代理商建立长期、密切的合作关系，达到互利共赢的目的。
代理商的精细化管理，没有立竿见影的灵丹妙药。它是一个系统工程，其解决之道仍然、也必须从整合营销策略出发，系统推进。
一、加强品牌建设
随着全球化的发展，企业间的竞争已经从产品竞争上升到品牌竞争，从产品营销上升到品牌营销。尤其是对于以招商代理模式经营的新兴的中小企业而言，品牌建设是关系到企业是否能够发展壮大的关键因素。
就销售方面来说，品牌意味着更长的产品生命周期、更高的产品溢价能力、更多的优秀代理商的加盟，也意味着更多的消费者的认同！
品牌建设是一个系统工程，它涉及到企业的所有人员和活动的全过程。品牌依附于产品，中小企业的品牌建设应从产品识别开始。产品识别是架接在产品和品牌之间的桥梁。
二、突出的产品定位
仅有一个好的产品还不够，还必须有一个好的定位和创意。尤其是对于招商代理模式而言，好的产品及独特的定位与创意是吸引有实力、有终端的代理商，进而做大产品的关键。
产品定位可从产品和品牌两个层面进行提炼。定位应该既独特，又恰如其分，产品的诉求必须有别于同类产品，必须针对特定的消费人群，通过恰当的传播渠道传播，争取做第一个概念的提出者和倡导者。
定位必须基于产品的本质与特性，不能过于夸张，不能恐吓，必须摈弃虚伪的概念和机理。
三、合理价格策略
合理代理价格：赢得代理商。
合理零售价格：赢得消费者。
四、代理商的精细化管理
1、代理商的选择
选择代理商一般可参考6项标准：1)销售能力：既往的销售业绩；销售队伍规模。2)终端/商业覆盖能力：目标医院、科室、医生、下级代理商。3)专注程度：代理商现有产品的结构及对我方产品的专注程度。4)销售模式：是终端推广还是分销；促销方式。5)资信状况与经济实力。6)公共关系。
企业应分析自己产品的属性，是以终端推广为主，还是以渠道分销为主，由此决定代理商的选择。
2、代理商的布局
代理商的布局应考虑地区市场潜力、产品在该区域的成熟度、产品属性(纯销型、分销型)、代理商的终端覆盖能力等因素，由此决定代理商的数目与结构。对于一个特定的市场而言，代理商的数目、结构与布局需要动态的管理。
一般而言，企业为了有效管理代理商，渠道设计以两级代理比较合适，尽量减少三级代理。理想的状态是：市场的大部分目标终端由一级代理商覆盖，非目标终端由二级代理商覆盖。重点市场可以适当增加代理商的层级(如，可设重点一级商、一级商、二级商及三级商)与密度(增加二级、三级商的数量)。
如东北某企业，产品主要适于二级以上较大医院，由于江西省代理商的布局合理，终端覆盖率较高。目前已经向下游市场进军，开发了一批质量较好的县级医院。相反，山东省的代理商选择问题较多。该公司江西省的销量是山东省的2倍左右。
3、代理商分类管理：差异化管理――区域化、个性化
代理商的销售管理可以分成两个部分：一部分是销量管理，即通过协议的形式对代理商给予不同级别的销量返利；一部分是任务管理，即代理商完成企业设定的某项具体工作后享受任务返利。如，招标、社保、物价、下级代理商的甄选与布局、终端开发、重点终端建设等。
一般企业仅仅注重于刚性的销量管理，而对于相对柔性的任务管理则了解、应用不多。依笔者之见，任务管理恰恰是代理商精细化管理的精髓所在！
为了快速发展，企业所招的代理商多种多样：从规模上讲，有全国总代、省代、区域代理、部分终端的代理、自然人等，从性质看，有分销型代理，有纯销型代理。这给管理工作造成很大的困难，怎样才能对这些大大小小、不同性质的代理商进行有效地管理呢？
笔者的解决办法是：一手抓代理商精细化管理――对代理商进行分类管理--差异化管理，在销售政策、市场支持等方面应尽量做到区域化、个性化。一手抓招商队伍的精细化管理――对不同区域企业销售人员(招商队伍)的工作职责、绩效考核做相应的调整。
具体操作方法：在公司代理商整体管理框架下，深入分析、归纳各地代理商的代理性质、终端覆盖能力、销售能力、对我产品的重视程度、资信状况、公共关系等情况，密切结合当地的市场状况，有针对性地明确提出该代理商在本年度应该完成的各项任务，视具体任务的轻重、难易程度、完成情况给予代理商不同的返利、奖励或惩罚，此部分内容可在代理商任务返利等管理措施中有明确体现，并列入年度经销协议；也可以公司特殊市场支持方式进行，同样也要以协议形式明确。
A、大客户/战略客户(省级以上代理，重点一级商、一级商)分析及精细化管理要点：
大客户的特点是：代理区域较大，分销为主(通过下游代理商实现销售)，只作公关不做终端。其优点是：销售贡献大、资金实力强、公共关系硬。其缺点是：与企业的博弈能力最强，销售不稳定，无终端网络，市场秩序难控，缺乏终端信息。
对大客户管理的责任人主要是企业营销公司高层领导和大区经理，方法是：在年度会议前，逐个地区讨论其主要工作内容(任务)，以年度协议形式明确其任务和利益，相关人员随时跟进，季度、年终总结、考评。其主要任务包括：①社保物价招标，应确保一级市场，同时辅助二级市场；②二级代理商的甄选、布局、管理；③货、款流向；④大型学术推广等。
B、区域代理商(地区代理、部分地区代理。即二级商或覆盖面较大的三级商)分析及精细化管理要点：
区域代理商的特点是：代理区域较小，有自己的覆盖终端和推广队伍，走综合或专业化发展道路。其优点是：销售业绩较稳定，容易长期合作。其缺点是：博弈能力较强，对企业有戒备心理，能力参差不齐，终端覆盖局限。
对区域代理商管理的责任人主要是大区经理和地区经理，并与一级代理商共同讨论决定，报请公司领导批准、备案。其主要任务包括：①二级市场招标、确标、钩标；②终端医院开发；③重点医院建设；④区域/医院学术推广；⑤商业流向等。
C、散户(覆盖面较小的三级商、自然人)分析及精细化管理要点：
散户的特点是：依托主流商业开发终端，通过自然人以费用包干方式运作。其优点是：终端关系牢固，终端开发能力较强，管理简单。其缺点是：费用包干，公司财务压力较大；个体行为，随意性强，影响品牌形象；对企业的归属感较差，能否长期合作？
对散户管理的责任人主要是地区经理和大区经理。其主要任务包括：①终端医院开发；②重点医院建设；③医院、科室学术推广等。
如西南某医药公司，是某知名品牌的全国总代，十几年下来，大大小小的省级、区域代理商有200余家，渡过前期快速增长后，销售增长趋于停滞，市场秩序陷于混乱。近两年来逐渐加强了代理商管理，公司不仅加强了一级代理商的管理与推广合作，还和一级代理商一起与二级代理商签署比较详细的三方年度经销协议及支持方案，市场秩序逐渐好转，销售增长明显提高。
4、代理商培训
代理商培训内容包括：企业文化、产品知识、销售政策、公司支持、政府事务、营销知识、环境变化等方面。
代理商培训的目的是增强代理商对企业的信任度，提高代理商的营销水平，理顺与代理商的合作流程，建立与代理商稳定、持久的战略伙伴关系。
五、专业化学术推广
招商代理的营销模式为许多制药企业的快速发展立下汗马功劳，随着同质化竞争的日益激烈，专业化学术推广将为企业打造百年老店保驾护航。
1)通过专业化学术推广，可以提升产品品牌，延长产品生命周期；帮助代理商开发市场，提高销量；协助代理商管理终端客户。
2)通过专业化学术推广，可以树立企业品牌，提高企业核心竞争力，保持企业利润最大化，抵御市场风险。
专业化学术推广，是通过传播产品在目标市场的差异化特征或形象来改变客户的消费行为。医学卖点改变医生行为，商业卖点改变代理商、经销商行为。
专业化学术推广，是由专业化的推广队伍在专业化营销策划方案指导下，通过专业化的推广形式和工具，对目标客户进行的专业化产品信息传播。
如华东某推广公司，代理品种以新特药为主，十余年来坚持不懈地走专业化学术推广道路，取得令人满意的成就。不但获得了较高的市场份额，还在业界树立了自己的代理品牌，目前已成为多个国内外前沿产品的省级总代。
六、加强队伍建设，提升服务水平
企业销售人员(招商队伍)的主要工作职责包括4个方面：代理商的甄选与布局；代理商的指导与培训；代理商的跟进与监督；为代理商创造良好的销售环境，如社保、物价、招标、公共关系等。
加强队伍建设的核心思想是：以服务促管理，以管理求双赢。其主要内容是职责、政策、考核的区域化、精细化，使之与代理商的精细化管理措施协调配套。
总之，企业在专业化整合营销策略指导下，通过品牌建设、代理商精细化管理、专业化学术推广等销售、市场管理手段，与代理商建立日益紧密的合作关系，那么，招商代理模式一定能够实现互利共赢、长期发展的远景目标。
