爱华网代理商资源和加盟商资源一直都是左右服装行业发展的两股主要力量，当影响赢利的要素越来越倾向于渠道和终端的时候，代理商成为品牌服装最关注的人群，他们的运营机制、赢利模式牵系着品牌和市场的微妙关系。
2009年，服装零售市场环境受到全球金融风暴的影响，中间环节的利润一再被挤压，如何控制经营成本，找到持续赢利的方法，成为代理商们关心的问题。
打造竞争优势 获得持续赢利 观点1：打造竞争优势，提高赢利能力 代理商通过投资零售业而获得赢利,是代理商经营中不变的本质和诉求。作为服装产业链中最接近消费者的代理商，应是收益最大的经营组织，但由于中国零售业的中间环节较多，渠道成本较高，致使代理商在经营过程中的成本和费用较高，从而大大降低了毛利。代理商面对外部环境和企业内部因素影响时，如何打造以赢利为基础的核心竞争力呢？ 一是品牌的选择与组合。品牌的定位是否符合消费者的需求，是影响销售实现、创造赢利和经营发展的根本；通过品牌的组合，可以丰富代理商在某一领域的渠道控制力，增加与渠道商和品牌商的议价能力，从而获得更大利益，并推动行业在本区域的发展速度。 二是渠道销售网络资源。渠道网络是代理商自身所拥有的重要资源之一。品牌不属于代理商，那么只有渠道网络才是代理商可控德，并且是创造销售和业绩的根本。这是各品牌的竞争所在，只有代理商拥有良好的销售渠道网络，才能使代理商在品牌商面前，获得更多的话语权。 三是零售终端管理能力。这点是代理商经营的根本，只有终端销售保持良好的增长，只有单店业绩获得持续增长，才能在网络扩张饱合的情况下，仍能使业绩得到增长，并且是最有效的提高投资回报。 观点2：建立必要的分析机制，学会进行单店评估 作为代理商，你是不是面临存货过多？盲目开店，开了又关，关了又开？销售目标是否缺口过大？费用投入没有计划，超支现象严重？货品一年能周转几次？这些都是代理商经营观念上的错误所致。在经营当中，作为一个代理商获得现金的能力要比获得资产的能力更为重要；投资回报的周转比代理商静态的赢利能力更为重要；代理商要让自己的下属更重视净利润的获得；财务管理和分析机制的建立是不容忽视的。 从销售额和对于品牌形象的贡献两个角度分析，店铺当中有优质店，即形象和销售都最佳的，但这样的店铺资源是有限的，数量势必有限。 而真正大量的是那类店---即形象店和生意店，形象店是品牌形象有较好的表现，但生意额不高，而且有一定的亏损。形象好、地点和面积都较好，这样的店租金和费用都较高，亏损和微利是不可避免的，这样的店有存在的必要的，但数量不能过多，而且亏损的金额是可承担的和值得付出的。生意店即销售额较高,但形象较低，这样的店要存在，是给代理商贡献利润的主要来源。 观点3：释放资金，提高周转效率 资金占压的原因是店铺亏损？销售收入回笼缓慢？存货占压？还是其他？ 对于当前代理商普通资金占压和周转不畅的情况的实际建议是：如关闭亏损店，加速商场应收帐款和下属经销商应收帐款的回笼；针对存货占压，应尽快开特卖渠道，或批发渠道等方式快速清货。当然，从源头提高采购商品的准确性及合理性，提高终端销售是从根本上解决资金周转的方法。 "后危机时代" 渠道营销话语权花落谁家? 广州百川道咨询公司首席顾问 戴春华 观点1：市场销售疲软不可避免 2009年与以往的年份是非常不同的，原因在于2008年全球发生了一场经济危机。 从今年年初国家公布的CPI数据来看，连续5个月负增长，CPI对于整个零售市场是一个什么信号呢？那意味着我们整个零售终端的销售价格全面下挫，那么也包括服装在内的软性商品，上半年最低的折扣是1折（而2008年最低还是2.5折），也就是以原价10％的价位在进行销售。 其次，2009年百货公司的促销力度也是最强的，甚至出现"如果不打折，就没有销售"的状况。2009年的市场与2008年前相比是疲软的，利润的减少成了所有老板最关注的事情。 观点2：利润下挫，模式遭遇挑战 服饰整个渠道因为零售价格的下挫，直接导致利润大幅减少，即使利润在零售价格下降后，可以通过销售数量增多得到弥补，但大幅度、长期的价格下挫对品牌以及后续利润的伤害是很难弥补的。这将使目前服饰渠道现有的代理加盟模式受到地震式的挑战。 为什么说是地震式的挑战？ 因为目前的代理、加盟、经销模式，根本是利益分割驱动下的机制。整个链条完全是一条利益分割链条，也就是说没有足够的利润空间，就无法支撑如此之长的渠道链条。而零售价格的下挫，就使整个渠道利益空间减少，整个渠道的利润在快速地被市场挤压。这种情况下，品牌还能不能用这种模式继续向下驱动？代理、经销和这些中间的渠道商，是否还能用这种模式继续赚钱？就成了一个值得思索的问题。 观点3：渠道零售化是必然趋势
如何构建整个链条的利润空间？
第一，降低品质来维持渠道的高利率，这样做的结局是"烟消云散"，以往"高品牌、低品质"策略下消失的也不乏国际性的品牌。第二，如果保持品牌的品质，渠道利益就得降低，渠道利益降低到一定程度以下，中间商、代理商、加盟商存在的利润空间就缩小。第一条不可取，第二条要解决矛盾的焦点才可取。 既然要解决矛盾，就要看一看整个链条的利润是如何来驱动的。品牌商是通过3种方式来进行驱动的：一是设计驱动；二是广告代言驱动；三是制造驱动。 渠道商通过渠道驱动，如果利润减少了，没有那么大的赢利空间，首先可能的策略是减少层次---砍掉3级或者更低一层的代理商，实际上导致代理主体的零售化，也就是说，整个代理商的经营模式中,终端直接经营的份额加大，比如自己拥有更多的直营店,参与零售的经营越来越多；其次渠道随着主体零售化，参与零售经营活动深入增多，因为整个原有批发领域里面的科技管理含量是有限的，精细化势必会在零售领域里实现。
观点4：渠道的赢利机制=渠道话语权 渠道零售化必然导致渠道赢利机制零售化,什么是"渠道的赢利机制"？ 服饰行业已经从"品牌让渠道赚钱"转变为"渠道让品牌生存"的时代。优秀的渠道资源依赖自身的人脉、资金、经验成为众多品牌的争夺资源，品牌的竞争性市场与渠道商的垄断性资源对比明显。在渠道营销中，谁握有渠道话语权，谁的利益就最大。 渠道话语权不仅仅是由终端的产权来决定，更本质的是渠道链条的管理权。未来不论是品牌商，还是渠道商、代理商，谁拥有渠道的管理权，谁就拥有渠道的话语权.。 渠道管理权的根基何在？百货公司与商业街解决的依然是一个形象与门槛的问题，在服饰市场已经度过了只要开专柜、只要开门店就赚钱的时代，需要解决的不仅是在市场露面的问题，更重要是份额与利润问题.。 因此渠道管理的重点与焦点是：谁的手段可以"彻底性"解决零售市场赢利问题，谁的方法与工具就自然被选择为"渠道生存与赢利手段"，即渠道管理权的来源。 这种手段与来源在那里？渠道目前的焦点是"零售化"，渠道管理权的趋势演化的内容与核心：零售-连锁零售-现代连锁零售。 观点5：渠道的赢利机制=现代连锁零售管理体系 所谓终端制胜，终端制胜从来就不缺概念、不缺口号。终端制胜缺的是一套行之有效的系统、工具、方法、管理和团队。 多年来，无论是业内的管理咨询公司，还是企业家以及渠道商的老总，都在试图解决终端问题，结果是反复解决，反复不见效，或者是"人在见效，人走无效"。 为什么这么多年，找了这么多的方法，都不能够实现所谓的"人在千里之外，法眼无处不在"这么一个终端标准化的理想状态呢？ 因为解决的工具、方法、套路不一样,不能接近"连锁本质"的解决方案是很难从根本上奏效的。 所谓纲举目张，陈列也好、赢利也好、开店也好，都是目，纲不举，目则不张也。所以解决这个问题，还要从纲的角度入手。多年来，服饰行业的终端经验与反映连锁本质的现代零售管理系统差异很大。如果说原始零散的经验和做法,好比农民盖房子一样，可以盖2层、3层，但是如果继续向上盖就一定会塌，而现代建筑科学可以让人在一块地基上盖到100层。 换句话说，原始零散模式下任何一家店的成功经验都不能推出1000家店的模式。而现代连锁零售的营销管理体系就是构建理论上"数千家店"的模式，而使得每家店都能在标准化运作下赢利，没有所谓的"赚钱无形象,有形象不赚钱"之说。 零售市场的百花齐放、百家争鸣让消费者的服饰消费理念更为成熟理性，构建以顾客为中心的现代连锁零售体系，是"时尚设计"发扬光大的市场基础，品牌不仅应是"时尚品牌"，还应该是规范化、标准化管理的"零售品牌"，这样的品牌才能在低零售价格水平下重新构建出"利润渠道链"，才能在模式转换与升级中度过疲软时期。
从品牌选择和库存控制规避经营风险
四川开锐服饰有限公司总经理 李阳 观点1：服装永远是朝阳产业 不管在任何经济环境下，服装业永远是一个朝阳产业，为什么这么说？我做女装差不多15年，有朋友问我说，"这个什么时候会失业啊？"我告诉他，什么时候女人不爱美，我就失业了。他在笑，但这是事实。 随着经济的快速发展，生活水平的提高，消费者的换装频率肯定是增加的，不光女性朋友，男同志现在一个款式穿几年自己都会觉得不好意思。消费频率加快构成了市场成倍的增长。所以，虽然折扣在降低，或者是金融危机影响，但是买衣服的频率在增长，而且这个增加的速度是非常之快的，服装行业终端需求的个性化决定了它不像电信、汽车、房地产等行业会形成一种寡头垄断的局面，服装是各种层次、风格产品，各是各的市场，一流商场也好，批发商也好，代理商也好，哪怕是低端的批发产品，都有他的市场，都有他的发展空间，互相之间不能取代。因为服装需求是非常的庞大的。从这个角度来讲，服装是一个朝阳产业，任何时候都充满着无限的商机，没有进来早晚的区别。 观点2：赚钱的前提是会选择能够赢利的品牌 如何去选择能够赢利的品牌？首先要了解当地的消费需求，知己知彼，百战不殆。 怎样了解市场消费需求？各个地方的气候差异，生活着装习惯，文化背景，经济发展的阶段都不一样，如果你在当地生活的时间很长，你应该有所了解。二是考察品牌，我们主要是了解第一点的三个定位，即风格定位、年龄定位和价格定位。 在公司考察时要看公司是否具有完善的产品结构和协调的交叉搭配能力；考察公司实力，包括员工素质、着装品位、谈吐甚至细到办公用品；这些都可以反映出公司是否具有强大的研发能力。因为时尚的动力，来自源源不断的创造力，对市场需求的精准把握和用产品实现需求满足是两个非常重要的方面。 观点3：代理女装，细节决定成败 眼界决定世界，思路决定出路，细节决定成败，如果你代理的女装细节不能打动消费者，就很难在"江湖"上有地位，这需要在考察公司时注意设计师。要尽量了解设计师的性格和以前的资历和经历，还要看公司是不是靠服装"吃饭"的，服装是不是公司的主业，一个投资商往往做不好，要发自内心的喜欢才行。 观点4：分散经营可以有效控制库存 如果有条件，一定开一到两家直营店，这样可以有效消化库存。 库存不是在经营中才去注意，而是从进货开始就要控制库存，以保证不会影响整个销售格局。畅销款要"吃够"，平销款要带动，滞销款要及时打折处理掉。要有一个从上市起就进入"倒计时"的观念，尽早发现款式的走向。这里需要注意的是，畅销款不是"库存"。
