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不论你是喜欢巨无霸，还是偏好鸡腿堡，又或习气喝可乐，而不是挑百事，这些纤细的口味差异都无法改动一个现实：麦当劳是全球餐饮第一品牌，但在中国却不是，由于有肯德基。
假如雷 克罗克尚在人世，当他亲眼目击本人一手缔造的王国在偌大一个中国市场却不敌后来者哈兰 山德士兴办的肯德基，这位“麦当劳之父”又会作何感想呢？有人说，肯德基PK麦当劳，肯德基赢在合情合理，麦当劳则输得心服口服，理由是中国人偏好鸡肉的饮食习气让肯德基在与麦当劳的竞争中占得先机。美国人偏好牛肉，所以在美国，麦当劳一路抢先，而在中国，人们偏好猪肉及鸡肉。
当然，这种解释不免太过片面和牵强。好比相关于茶和咖啡，中国人无疑是更偏好茶，但是星巴克的呈现却彻底地改动了一代甚至更多代中国人的茶饮休闲习气。他们更喜欢喝咖啡而不是喝茶，他们更喜欢一整天待在咖啡馆而不是待在茶楼。
由此可见，单纯的饮食习气不能主导麦当劳、肯德基之间的竞争胜负。另外，针对有些人说的，麦当劳全球一致的“我就喜欢”和肯德基量体裁衣地推出“高兴齐分享”，这足以标明，一个奉行国际化，另一个服从本地化，一个玩的是年老人的炫与酷，一个讲的是大家庭的亲与爱。
两种都不一样的开展战略，形成了两个完全不同的市场表现：一个在全球精采绝伦，而一个在中国大放异彩。但是，这并不代表肯德基一定在扎基本地上比麦当劳更胜一筹，别忘了，作为全球快餐业老大的麦当劳不也许不懂得“全球考虑，本地举动”的重要性。
面对在中国的竞争优势，假如克罗克老人家还在，他会怎样做？书中记载，克罗克以为快餐业最重要的两个规范是“整洁”和“廉价”。1961年，当成功压服麦当劳兄弟以270万美金转让餐厅后，克罗克便雷厉风行地对麦当劳进行了“改造”、“晋级”。
从全体店面到停车场，从厨房地板到店员制服，克洛克不放过任何细节。他苛刻的水平近乎偏执，他常说：“假如你有功夫站着，你就一定有工夫拾掇整洁。”克罗克积极倡议“廉价”，也是源自他对群众消费趋向的敏锐掌握。他打造下的麦当劳努力于为美国人提供一种随意、轻松、便捷的连锁餐厅效劳，他希望人们永远记住（也是他刻意强化的）麦当劳的主旨—是“吃东西”而非“用餐”。
不过话说回来，无论是“整洁”还是“廉价”，它们都不也许成为麦当劳扳倒肯德基的制胜法宝，毕竟以如今的目光来看这简直是快餐业的通行规范。但即使如此，克罗克的不少运营智慧还是值得借鉴的，例如，克罗克清醒地认识到，市场竞争是无止尽的。
为此，他在奶品、汉堡包的肉质等选用上，无一不是破费巨资实验得来的；他以为质量（包括产品和效劳）是企业的生命，只要具有了过硬的产质量量的企业才干有更大的开展；他推崇企业现代化管理、规范化作业。麦当劳公司对其任务人员作业的规范化要求毫不模糊，比方效劳员如何拿杯子、开关机器，加盟者如何追踪存货、预备现金报表、制定任务进度等，都在麦当劳手册中事无巨细地进行了规则。
除此之外，就像麦当劳前纽约地域副总裁保罗？法赛拉在《麦当劳原则》中写道的：“沟通、关系和赞赏。这些只是我在书中总结出的局部准绳，其他重要准绳还包括规范、老实与廉正、勇气和典范的力气。把它们结合起来，就是我察看到的麦当劳成功之道。”
在法赛拉看来，他归结的“麦当劳法律”不管完整、正确与否，但正是麦当劳之所以为麦当劳，不是其他快餐店的中心要素。法赛拉16岁就在麦当劳打工，原点很低，是从餐厅柜台做起的。到了他任副总裁时期，他指导的纽约地域麦当劳餐厅利润翻了4倍，餐厅数量增长了90％，销售收获创纪录地到达6亿美元。
34年的职业生涯让法赛拉对麦当劳了如指掌，加之他同麦当劳极富传奇颜色的指导人包括克罗克和历任首席执行官弗雷德？特纳、麦克？昆兰、杰克？格林伯格、吉姆？斯金纳私交甚好，使得法赛拉对麦当劳的成功解读并非“门外汉看繁华”，而是相对的专业和威望。
其实就麦当劳为何能在全球范围遥遥抢先、远胜肯德基有了明白的答案。但详细到中国市场的实践上，不可否认麦当劳的有些做法确实制约了它本身拓展，以致于最终不如肯德基的“败局”所在。
当年，麦当劳的成功很大水平依赖于克罗克小心慎重地选择连锁加盟者、并控制其运营办法。而这一思绪直白招致麦当劳曾长久一味坚持“直营连锁”战略，迟至2003年8月方在中国施行“特许连锁”形式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已开展了40多家特许加盟店。这一点也大大影响了麦当劳在中国市场圈地扩张的速度，因而以致于在对同一个目的店铺选址的决策进程中，往往为肯德基抢占先机。
由于麦当劳、肯德基对中国市场与全球市场的定位不一样、注重水平不同，招致了在战略决策几个主体要素的分野，由此决议了两者在中国市场连锁店的扩张速度与开展数量。所以，从这个意义上说，肯德基赢未必真的是赢，而麦当劳输未必真的是输。
