爱华网四、采购谈判——获取猎物
曾经听一位资深的商品总监说起过：采购谈判的技术是书本上学不来的。此话有一定道理，国内的大学中设置商业管理的院系就很少，而在这些院系中开设采购谈判这门课的，到目前为止我还没有听说过，也许采购谈判本身就是一门充满实战的课程吧，在大学里仅仅通过理论教学来传授似乎是远远不够的。这里我所要谈的还不是谈判的艺术和方法，而是采购谈判的管理、采购谈判的内容、以及这些内容对后续工作的影响。 A、谈判前的准备：知己知彼 两军对垒的胜负往往在交战之前就已经决定了。如果把谈判比作打仗或比赛的话，谈判前的准备充分与否，往往就决定了最终谈判的成败。 在谈判前的准备中，针对谈判对手的信息收集是非常重要的一环，我们需要从以下几个角度去搜索谈判对手的信息： 互联网：互联网应该是最好的搜索对方信息的地方了，我们只需要在GOOGLE或百度中输入对方公司的名称，就可以了解到对方公司的发展历史、规模、团队成员的背景、目前的市场策略、产品功能特点的详细介绍、促销活动安排，再输入价格、或者直接到淘宝网上搜索，我们就可以知道该产品大概的成本和价格底线； 谈判对手的同行：往往同行之间是比较知根知底的，因此可以向其他的供应商旁敲侧击该供应商的情况，比如市场策略是粗放的还是精细的、是大刀阔斧的还是谨小慎微的、对内部的授权情况如何等等，这些都是谈判时可供利用的重要信息。 逛街或到竞争门店走货架时搜集：有无新品推出、新品受欢迎程度如何、外观品质价位等有无吸引人的地方、最近有没有做什么促销活动？活动的力度大不大等等，这些都是非常重要的信息。 从广告媒体获得：根据媒体投放的层次和频度，可以知道该公司对该产品所抱有的希望及信心、所投入的资源的大小、及未来可能会产生的市场影响力，这些促销信息的掌握可以达到很好的理解对方的效果，在谈判中容易形成良好的氛围。 B、谈判目标的设定 搜集了比较充分的厂商信息以后，然后就是拟定目标了。一般来说，对于比较成熟的零售商，这一步都是比较简单的。因为大多都会早就形成一个谈判的底线了，比如进场费该收多少、新品费该收多少，返点该多少、帐期该多长，这些早就有约定，可能我们需要做的就是根据上面所搜集的信息对这些基准线做个案的修正，分别制定高中低三个目标，而在这一切当中，对进货价格的谈判是谈判的核心，那些规模比较大的厂商往往在这方面是不肯让步的，而规模较小的厂商往往会在进场费的谈判上却步不前。 C、有效的谈判授权 由于大的零售商所面对的供应商，少的有几百家，多的有几千家，如果不能进行科学有效的授权，最后负责把关的商品部经理和商品总监一定会忙得团团转，而且还有可能还是劳而无功。我也曾经耳闻目睹过一些管理者由于不相信部下、或者自己肚子里有些小九九，所有的谈判都自己一身扛，结果从早到晚忙个不停，他自己谈可能比部下谈的结果要好一些，但由于精力不济而未顾及的谈判却不知错失了多少，而他的部下呢，又往往是在那里优哉游哉，不仅不感谢他，反而怨声载道，结果团队的整体业绩可想而知，实在是吃力不讨好。 其实，授权并非简单地说声你办事我放心就OK了，而是需要在严格的约束条件下放手让下面去干一些他们力所能及的事情。比如安排布置他们去完成比较完整的信息收集工作，并对收集上来的信息作出分析和判断，然后提出自己的建议，再根据公司的有关规定设定谈判目标，而在这些过程中，高级管理人员只需要象教练那样给他们以必要的指点，告诉他们哪些判断你认为是合适的、哪些还存在一些不足、这些不足体现在哪里、需要怎样的修正比较合适。然后还可以作为旁观者参与下级主导的一些谈判，观察他们与供应商沟通中所使用的技巧、所存在的障碍，指出改正和提升的方向。只有这样做了，充分授权才可能实现活而不乱、高效有序的良好局面。 授权是以不失控为前提的，同时，授权也是以严密的制度流程设计为前提的，而在这一切当中，领导者的以身作则是一切的关键，领导若是总这样那样的理由今天来破一下例明天违一下规，那么再严密的制度也只是一张有字的纸，起不到多大的约束作用的。 D、谈判信息化管理 这是我们过去限于条件做得很不好，而今天完全有条件做得很好的地方。过去由于没有信息化或者只是纸质的信息，要查询一些资料要么不可能，要么非常不方便，久而久之，与供应商的交流谈判就会显得非常的僵硬、时断时续、不流畅。在我看来，缺乏管理上的承接性和沉淀性（是承接和沉淀在系统和体系中，而非仅仅承接和沉淀在个人身上），是区分一家成熟与不成熟的零售商的分水岭，是外企与国内企业零售企业之间的最大差别，不能延续地传递知识、容易形成一个个信息孤岛、缺乏团队学习氛围，往往是国内企业成长缓慢的致命伤。所以，好的采购管理一定是充分信息化的管理，信息在流动交流中没有人为的或者软硬件系统方面的障碍。
谈判的信息化管理是整个商品管理信息化的一个重要组成部分，它包括谈判前信息的搜集、登录归集、统计分析、每一次谈判过程和结果的简单记录、管理者在其中的一些指导性建议、最终结果、效果评估、年度供应商总结等等，这些都应该是高度自动化的工作，也就是说，只需要手工按照规定的格式输入信息（这一点非常重要，否则仅仅在这一环节就有可能使得整个信息化的构建落空，因为如果谈判半个小时，信息输入却需要1个小时甚至更多的话，那么谁也不会去输入信息的，只有当每次的信息输入都简化到5分钟左右的极限的时候，信息化才有可能从源头启动），就可以有相应的管理表格输出，借助这些管理表格，不论是管理者还是具体的采购员，对于谈判进程和谈判结果都是一目了然的，然后如何驱动下一步的采购管理优化也就很容易达成共识，执行起来也就容易得多，即使人员有变故，整个系统仍然不会受到多大的影响，这就是信息化的魅力！ E、谈判的数据分析支撑
虽然我以前在做数据分析方面在所在的企业还是名列前茅的，但是当我现在站在咨询师的角度去检讨自己所做的分析时，我仍然是十分汗颜的。主要是那时所做的分析一是结构比较简单，大多限于浅层的数据挖掘和分析，二是受信息化水平的制约，数据分析的常态化远远不够，数据分析的成本过高，时效性不强，严重阻碍了数据分析成果的应用。 优秀的采购管理是一定要用数据分析来支撑的。我们做任何事情其实都遵循信息输入——过程处理——信息输出和反馈这样一根逻辑线的，只有反馈及时和准确，我们对整个过程的修正才会又快又好地达到自己所期望的结果。其实当我们羡慕外国公司的强大竞争力的时候，我们最羡慕的应该是他们在这方面的能力，他们总能够通过充分的信息反馈（数据分析）来使得自身迅速地做对事情做好事情，而我们则由于缺乏足够的准确的信息反馈，常常使自己处于茫然的状态，虽然热情有余，但反复的折腾却白白地耗费了我们大量的宝贵资源，若是多一点精确的反馈该有多好！
谈判的数据分析有：厂商贡献度分析、厂商产品成长曲线、谈判绩效分析、产品铺货分析、产品品类分析等等。
五、谈判执行——巩固战果 在谈判完成以后，谈判的执行也是一个很重要的环节。有许多谈判达成的协议不错，但由于在执行环节出现明显的偏差，最后令双方不欢而散，这是十分令人扼腕的。 谈判后的执行，首先是厂商信息的登录、货号的开通、销售价格的确定等等这些在系统中规定的必选动作。紧接下来的三个环节是需要引起高度重视的。 A、定单执行 定单执行主要是首批定单的量的决定、以后订货的频次、最低订货量、最高订货量、到货周期、节假日及销售旺季时厂商的定单响应能力、商品在运输过程中发生的质量事故和短缺的补损处理等等，这些除了与厂商之间的耐心细致的沟通之外，还得根据中仓的运作情况，特别是当中仓进出货的量很大，门店缺品严重、但中仓又同时面临库容爆满的风险的时候，定单的执行就显得格外重要了。所以，看似简单的定单处理，其实牵涉到厂商、中仓、门店三方利益的平衡，具体执行起来其实是一件难度颇大的工作。
B、门店铺货 不论是超市还是便利店，在与供应商谈判时，往往都会涉及首批货铺货的门店数和一次铺货的数量问题，这也是供应商最关心的问题。作为零售商来说，如果新品不铺货，很多门店由于看不到货或疏忽，往往会造成大量的新品在门店看不到，而若是铺货呢，又担心不适销对路而造成商品积压，这一直是令零售商非常头疼的一直难以解决的课题。 其实如果信息化能够跟进的话，这一点是不难解决的，如果把商品拍成多角度的图片，再配以适当的介绍，门店在选品时自然就会准确得多，或者对门店的类型进行细致的分类，在配货时只配销售有把握的类型的门店，而对于没把握的类型的门店，则由门店自己点货，同时，在系统内及时公布每月的新品分类销售排名，这样门店的要货就不会盲目、遗漏也会大大减少了。 C、门店陈列的执行 在采购谈判中，往往除了向门店铺货之外供应商还会有门店陈列的要求，特别是在品类管理中，这种把不同门店当作标准化店面来处理的管理模式中，往往是由商品部就将门店的陈列方案设计好，同时供应商为这种既定的陈列方案买单、买货架位置，此时门店的货架又成为供应商相互比拼的战场。 客观地来看这种陈列方案设计，如果商品部确实能够考虑到每一个门店之间的差异，对每一个门店的陈列能够尽可能地差异化，如果每一个门店的销售情况都能够及时而准确地上传到总部，如果总部能够迅速地应对各个门店所发生的变化的话，那么这种傻瓜式的陈列设计就可以使得门店的经营简单化，比如统一陈列前会有一部分门店原来自己自主经营时可以达到90分，但是同样也有相当一部分门店只能得六七十分，而经过统一设计以后，可能可以保证大家都达到80分，总体的经营业绩必将提高。乍听起来似乎有理，如同当初人们信奉计划经济一定会超越市场经济一样，都过于相信上面管理者的智慧、忽视了基层的积极性，事实上，当门店被剥夺商品选择权以后，门店的积极性也就随之被剥夺了，因为只要依样画葫芦，它就可以不必肩负经营不善的责任，而上面做计划的人也可以以自己忙不过来以及门店执行任务走样为借口，同样不必担当责任，加之，信息化的落后，使得下面的信息到达上面会有很大的滞后性，因此，最后不仅没有每家门店达到80分，甚至会连原来的六七十分都守不住。 我们再来看日本7-11便利公司的做法，商品的选择权完全是由门店自己来做决定的，因为每一个商圈的细微变化很有可能就决定了这家门店生命力的强弱，若是这里忽略一点、那里放弃一些，门店要达到良好的经营状态就绝对不可能。 由此可见，货架陈列的执行方案还是应该由门店自己来制定，而且门店在制定这些方案时也不应该只凭经验，而确实是需要至少建立在品类分析的基础上，最好是能够建立在客户购物单分析的基础上。六、商品淘汰——承前启后
在日本和台湾的便利店经营中有一种非常精辟的经营思想却一直被国内的经营者所忽视，那就是：引进畅销品，不如淘汰滞销品。在中国与之相对应的一句古话就是：旧的不去、新的不来。 其实这也是由社会背景的差异所引起的。在日本和台湾，便利店是基本不收进场费的，企业的收入主要靠销售毛利所得，总部与加盟者是采取毛利分成的方式，是典型的利益共享风险共担，这完全不同于国内的便利公司，自己先把通道收入揣在口袋里，然后还要收取加盟费、管理费和配送费，是典型的只赚不赔的盈利模式，这种单赢的价值取向必然导致总部过于关心从供应商处收取的通道费，而不太关心门店真正的销售和成本，这样，由于商品库存积压、周转缓慢，导致新品进不进来、门店商品竞争力弱的弊端就不会被商品部关注，没有商品部的积极主动的安排，靠门店自身来淘汰滞销品显然是无法做到的。 滞销品的危害有：l 占用大量资金和有效的货架空间，如果计算每件商品的机会成本的话，滞销品的成本将是惊人的，大量的滞销品带给门店的就是负效益，因此，尽可能压缩滞销品同样也是为企业增加效益
l 滞销品削弱门店店长的经营能力，如果简单概括店长的经营的话，那就是选优汰劣，象百货行业一到季节就会将老商品迅速地清仓大甩卖，但是如果我们规定只能选优而无法汰劣的话，最后我们将发现门店将会被劣品堆满，所以滞销品的淘汰是非常重要的 l 滞销品的淘汰可以真正考核评估商品部的有效收入。很显然，如果商品部不担当淘汰滞销品的职责的话，供应商就会以滞销品为代价来转换通道费，造成通道费的虚增，而此时从眼前看是零售商赚了，从长远看则是零售商大亏 基于上述的危害，我一直非常重视滞销品的淘汰，有时甚至是自讨苦吃，在这方面做了许多大家都没有期望我去做的事情，但同时我也尝到了这样做的甜头，那就是商品采购的业绩能够持续高速地上升。 那么如何淘汰滞销品呢？首先在新品引进的谈判过程中就必须将滞销品的淘汰作为一项必备的任务由供应商来承担，即供应商必须承担按照一定指标进行考核评估后，被确定为滞销品的降价促销、换货、回收货物、贴价抛售等费用支持；
其次，把滞销品作为每个月的常态化工作来抓，规定每个品类组必须先淘汰多少个单品，才有权进多少个新品，实行新品引进指标数拍卖，激励大家快速淘汰滞销品； 第三，淘汰滞销品不能仅仅从中仓清除就可以了，最关键的是要将滞销品从门店清除、从账面上清除，这样才有可能解决根本的问题； 第四，必须采取立体化的手段来清除滞销品：先限制进货、再降价促销、然后贴本大甩卖、最后是回收退还给供应商，这样做既是为了降低处理滞销品的成本，同时也是为了尽可能地缓和与供应商的关系。 在这些过程中，贯穿始终的就是对滞销品的分析评估，动态把握滞销品给企业经营带来的危害程度，其实我们完全可以通过数据挖掘和信息化的方式更量化地来处理滞销品，当所有的滞销品都被及时地淘汰的时候，畅销品就自然而然地来了，而且商品的畅销度自然而然地就大大提高。 这也好比当年华为和GE确定5%的员工淘汰比率时，它对员工效率的影响及对员工的激励作用，其实是远远大于仅仅奖励那些优秀员工的。滞销品的淘汰其实也是同样的道理。
