爱华网铱星计划是一个曾经让许多摩托罗拉人兴奋不已的想法。
对于摩托罗拉的工程师巴里8226;伯蒂格来说，铱星计划这一革命性的想法来自于他妻子在加勒比海度假时的抱怨，说她无法用手机联系到她的客户。回到家以后，巴里和摩托罗拉在亚利桑那州工作的卫星通信小组的另外两名工程师想到了一种铱星解决方案——由66颗近地卫星组成的星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话。
自从20世纪60年代投入使用以来，通信卫星大都是在22，000英里高度的轨道上运行的地球同步卫星。依靠这一高度的卫星意味着电话机要大，还伴有1/4秒的声音滞后。例如，美国通信卫星公司的planet 1电话机重4.5磅，和电脑差不多大。铱星的创意就在于使用一批近地卫星（大约400至500英里高度），近地卫星因离地球更近，电话机的体型可大大缩小，声音的滞后也会近乎觉察不到。
依星计划尽管遭到伯蒂格顶头上司的否决，但却得到了摩托罗拉总裁罗伯特8226;高尔文的青睐并给予了支持。对于罗伯特，以及他的儿子克里斯8226;高尔文（后来成为他的继任人）来说，铱星计划是摩托罗拉技术高超的显示，具有巨大潜力，令人振奋，决不可放弃。对于摩托罗拉的工程师们来说，建立铱星群的挑战是一次经典的“技术拉锯战”——50多亿美元的代价终于让他们在1998年将铱星首次投入使用。
这一项目是在1991年正式启动的。当时，摩托罗拉投资4亿美元建立了铱星公司。这是一个单独的公司，摩托罗拉拥有25％的股份和董事会上28席中的6席。
1998年11月1日，在进行了耗资1.8亿美元的广告宣传之后铱星公司展开了它的通信卫星电话服务。电话机的价格是每部3，000美元，每分钟话费3-8美元。结果却令人不无沮丧。到1999年4月，公司还只有1万个用户。
1999年6月，铱星解雇了15％的员工，甚至包括几位参与了公司营销战略规划的经理。8月，它的用户只上升到2万个，离贷款合同要求的5万2千个相去甚远。1999年8月13日，星期五，在拖欠了15亿美元贷款的两天之后，铱星提出了破产保护的申请。
铱星计划之所以失败，是铱星计划的商业模式在整个系统上都存在问题。
首先，铱星计划对产业利润区的预测存在很大盲目性。
依星计划虽然发现了通讯卫星产业链上存在问题，并针对通讯卫星产业链的缺陷制订了依星计划，但是依星计划还是没有充分分析潜在竞争的产业链：移动通讯产业链，对移动通讯发展潜力缺乏正确的判断，使依星计划误入歧途。
按照铱星复杂的科技，从构想到推广的时间是11年。在这期间，手机已经覆盖了几乎整个欧洲，甚至还进入了发展中国家如中国和巴西。
其次，铱星计划对顾客需求的判断也是盲目乐观的。
虽然铱星计划来自于客户的抱怨，或者说是客户的需求，但是对于顾客的需求，必须进行客观的分析，不是所有的顾客需求都意味着商机，如果顾客需求规模较小，或者顾客需求得不到顾客购买能力的支撑，这样的顾客需求是不值得开发的。这就如每一个地球人都有到月球一游的强烈愿望一样，如果你试图发明一种飞行器，帮助人们实现这一愿望，恐怕没有几个人能有到月球一游的支付能力。
铱星知道它的电话相对于手机来说是太大了也太贵了，于是他们不得不在手机服务无法到达的领域内谋求发展。由于有了这一限制，铱星把它的市场目标锁定在跨国商务人士身上，因为他们经常会去到手机服务无法到达的偏远地区。虽然这一市场计划的制定是在手机兴起之前，铱星也从未把服务目标从他们身上移开过。1998年，首席执行官斯坦阿诺就预言到1999年底，铱星将会有50万用户。
而事实上，铱星的市场目标——商务旅行者的要求却日益被服务优越得多的手机所满足。手机的发展大大削减了市场对铱星服务的需求。
第三，铱星的技术限制和它的设计扼杀了它的前途。
由于铱星的技术是基于看得见的天线和轨道上的卫星，因此用户在车里、室内和市区的许多地方都无法使用电话。甚至在野外的用户还得把电话对准卫星方向来获取信号。正如一位高级商业顾问所说：“你无法想像一个出差到曼谷的首席执行官走出大楼，走到街角，然后掏出一部3,000美元的电话来打。”就连摩托罗拉的前首席执行官乔治8226;费希尔在一次采访中也承认：“无法做到小型，无法在室内使用绝非是我们的最初构想，无论是什么原因，它都大大损害了这一项目。”
此外，一些技术上的缺陷也无法弥补。铱星能够传输的数据量有限，而这对于商业人士来说恰恰越来越重要。更令人头痛的是，在偏远地区必须找到一些特殊的太阳能设备才能给电池充电。这些限制让铱星在它锁定的长期出行的商业人士的市场上销售得十分艰难。
铱星电话的外型设计也不利于它的推广。1997年11月，铱星的营销传播总监约翰8226;温多尔夫这样描绘他们的电话：“它可真大，大得吓人！以这样的产品加入竞争，我们一定会输。”然而直到一年以后，铱星推出的几乎还是当初的产品。这种手机虽然比美国卫星通信公司的planet 1要小，但还是有砖头那么大。最终，它成了这个企业许多无法解决的问题中的一个。
依星计划的失败暴露了摩托罗拉领导人对高技术的盲目崇拜。大量商业实践表明，相对于高技术来说，商业模式更加重要。并非任何一个高超的技术都具有商业价值，高超的技术不是用来炫耀的，而是用来为顾客和企业创造价值的。如果高超的技术能通过为顾客创造价值而获取利润，这样的技术毫无价值。正如前时代华纳首席技术官(CTO)的迈克尔.邓恩所说：“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。虽然我是一个倡导高技术的人，但在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”
