爱华网培训是提高饭店员工素质和服务水平的关键，已越来越受到管理层的重视。然而，现实的情况是不少饭店投入甚巨，而收效甚小。这是许多酒店要面对的问题———影响培训质量的因素。 1、培训认识上，重表面轻实际，使培训流于形式饭店管理者潜意识里对培训的轻视，表现在从来没有真正重视培训部的工作，而是把培训作为普通的日常工作，做做表面文章。结果是培训组织上没有严格的制度和计划，具有较大的随意性；培训内容上没有明确的目标，能请到什么老师就上什么课；培训后的考核只不过是走走过场，只要参加了培训，人人都能通过，没有优劣之分。 2、培训组织安排上，重饭店轻员工，影响了员工的积极性培训往往以饭店为中心，根据饭店当前的经营发展需要来组织员工参加培训，而忽视了员工的个人发展需求。因此培训带有强制性，员工没有自主选择权，造成了培训的主体反而处于被动状态，员工参加培训变成了完成饭店指定的学习任务，而不是自己迫切希望得到的学习机会。 另外，培训总体计划的安排、内容的组织、教师教材的选择、授课方式的采用等大都以饭店为主，有些甚至是主管说了算。而某些主管并不能很好地把握员工的培训需求，或是只懂理论、不熟悉业务，制定出的培训计划脱离实际，受到员工的排斥。 3、培训内容上，重业务技能提高，轻素质培训，不利于员工发挥个人才能如今，满足顾客特殊需求，提供超出顾客期望的个性化服务，显得越来越重要。但管理者往往忽视了一个问题：没有个性的员工怎能提供个性化的服务？而集中统一的培训方法，千篇一律的标准化操作模式，千人一面的操作风格，又怎能培训出有个性的员工？因此，充分考虑员工学习能力和学习风格的差异，因材施教，发挥员工个人特点，具有非常积极的意义。 培训本来是饭店确立经营思想和服务理念，创建企业文化的大好机会，但培训组织者往往把其变成了饭店规章制度的学习，首先学习的往往是《员工手册》。强调员工必须遵守饭店各项作息时间、劳动纪律等，才能获得相应的劳动报酬。受心理上“先入为主”的影响，当员工把自己与饭店的关系定格为付出与回报的关系后，员工就会变得斤斤计较，缺乏安全感，对饭店缺乏心理上的归属感，直接影响了饭店的凝聚力和团队精神，进而影响到饭店的对外形象和整体竞争力。 4、培训过程中，重组织实施，轻运用管理，使培训难收实效培训工作中存在奇怪的“头重脚轻”现象，即饭店花了很大精力抓员工培训，但培训后的运用管理却得不到应有重视，致使培训工作年年搞，质量问题年年犯。 许多饭店对员工是否遵守培训纪律，积极参加每次培训，是否认真对待培训内容、努力补充专业知识、提高业务技能等，即培训的数量和质量，缺乏必要的监督考核机制。员工在培训时缺席请假的自由度较大，尤其是中层管理人员不能踏踏实实参加培训。要么因为上司的一个电话，要么因为下属在工作中一个小小的失误，就借机离开，使培训纪律难以维持，培训后的考试也只是例行公事。 同时，饭店对员工在实际工作中能否切实运用所学知识，提高服务质量或管理水平，缺乏必要的奖惩机制。如果员工参加培训后在工作中仍用自己的一套老方法，犯同样的错误，那么培训时学得再好，培训后考得再好，又有什么用呢？因此鼓励员工在实际工作中尝试运用所学知识，改进自己的工作方法，提高工作效果，是培训工作中重要的一环。 员工通过努力学习和日后的勤奋工作，使自己在工作中有了明显的进步，这是培训的效果。但这只是暂时的，如果员工的进步得不到及时有效的强化，即不能和员工的评价、重用、提拔、晋级等产生必要的联系，那么员工的这种暂时进步就不可能转化为持久稳定的行为方式，会随时间延伸慢慢减退直至消失，培训中所有的努力也将毁于一旦，因此在培训后及时有效地强化员工在工作中的进步，使之变成个人的习惯化的行为方式，是保住培训效果最后也是最重要的一环。 提高培训质量的途径 1、实施组织职业生涯管理，从战略的高度来对待员工培训组织职业生涯管理是指由组织实施的，旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。员工培训不是一种短期行为，不是头痛医头脚痛医脚的临时抱佛脚，而是一项长远战略。把员工培训作为一项投资而非成本，建立饭店人力资源发展规划和员工培训档案，把它和员工职业生涯管理结合起来，既有利于为饭店的发展规划提供长期稳定的人力资源，也有利于为员工个人的发展赢得安全稳定的心理空间。因此，它不仅能充分开发员工的人力资源，使员工的素质得到改善，而且能将这些培养的员工留在饭店中，积极地为饭店发展做贡献，从而达到双赢的目的。 2、多层面的员工培训需求评价，以保证饭店培训需求与员工培训需求的一致性员工培训是一项直接涉及人对外部变化适应特征培养的系统工程。培训需求评价能为管理者在人力资源管理的设计上，提供训练目标和课程设置的科学依据。 员工培训需求评价可以从以下三个层面进行分析：首先，饭店整体发展战略层面分析，指的是确定整个饭店的培训需求，以保证培训计划符合饭店的整体发展目标与战略要求；其次，工作层面分析中，要分析员工达到理想工作绩效所必须掌握的技能和能力。其中包括各种技术技能、管理技能以及营销技能等培训需求；第三，个人层面分析，是将员工目前的工作绩效与饭店的员工绩效标准进行比较，寻找两者的差距，针对这些差距进行培训。个人层面分析的信息来源，主要是业绩考评记录和员工个人提出的培训需求。 3、区别实施激励，提高员工参加培训的积极性员工培训激励机制的关键是给员工所要的。根据一项国际权威的调查显示，普通员工最需要的职位因素是：尊重、个人进步、自由表达自己的观点；管理人员最需要的职位因素是：提升、鼓励、职位稳定。充分考虑普通员工和管理人员不同的职位需求，提供相应的培训计划，这样的培训才是受员工欢迎的。
4、注重素质培训培训由三个层次组成：知识培训、技能培训和素质培训。国内企业往往停留在员工的知识和技能培训阶段，而素质培训仅处于初级阶段，这恰恰是最重要的阶段，对饭店业尤其如此。 饭店服务是一种有形和无形的结合，有形服务的部分，可以用对与错、好与坏来衡量，也可以通过服务质量检查，贯彻实施《饭店服务质量标准》等手段来促进，是可以控制和易于提高的部分。无形服务的部分却没有固定的衡量标准，也没有固定的服务模式。只有在员工与顾客面对面的过程中才能表现高低，并且与顾客的个性特点、知识水平、对服务的期望、当时的心理状态、身体状况、行为方式等相关，因而是难于控制和提高的部分，成为服务质量差异和高层次竞争的关键所在。只有通过素质培训提高员工的心理素质和职业意识，在现实生活中养成热情友好、诚实积极的工作生活态度、良好的生活习惯，以及高尚的道德情操，才能在与不同顾客面对面的过程中，自然地表现出高超的个性化服务技能。 服务工作属劳动密集型，需要的技术含量较低，因此决定员工服务质量高低的并不是工作本身，而是员工对工作的态度、对饭店服务工作的认识和对服务员角色的理解，因此加强员工的心理培训，实施正确的心理疏导，是员工进行良好工作的前提。 5、进行企业文化建设“多劳多得，奖惩结合”是企业工薪管理的一个基本法则，是目前大多数企业调动员工积极性的首要的、也是最为常用的手段。但仅有这一点是不够的，假如员工把自己与企业的关系确定为“一分钱干一分活”，积极性是很有限的。对于企业来说，实现这一点，要进行十分严格的管理和监督，成本相当大。结果是管理和监督所不及的地方，员工就没有积极性，并且员工与企业只能“同甘”、无法“共苦”。这一点，对于基层员工相对较多、人员流动较为频繁的饭店来说，显得格外突出。因此，进行企业文化建设，实行人本管理，树立企业即人、企业为人、企业靠人的思想，切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，发挥员工的主观能动性，最大限度地挖掘员工的创造潜能，才能培养员工对本职工作的热爱、对饭店的忠诚，将自己的理想与饭店发展壮大的目标紧密地融合在一起。 另外，作为服务性企业，饭店服务实践着著名的100-1=0效应，即在面对面的服务过程中，顾客一旦对服务的某一方面不满，可能会导致他们对整个企业的全盘否定。显然，这一点是饭店服务过程中经常会遇到的问题，也是管理者非常棘手的难题。因为加强服务过程的质量管理，只能减少服务差错，并不能真正解决问题。而建立统一的企业文化氛围，培养员工的整体感，改变员工与饭店的关系，将来自不同地方的人构成一个共同体，使饭店员工产生一体感，使他们的价值观、工作目标趋向一致，进而形成稳定的团队精神，才是解决这一难题、改进饭店服务质量的根本途径。 6、关注培训迁移培训迁移指个体在工作实践中使用培训中，学会的知识和技能。它更多关注学习得到的行为如何更好地应用于实际，以及经过一段时间后行为是否仍能保持。探索培训迁移的关键影响因素，制定出相应的干预对策，就能最大程度地提高培训效果，得到最佳的投入和产出比。 有些专家专门研究了影响饭店培训效果的因素，发现这些因素可以分为两类：培训过程本身的因素和培训过程以外的因素。“培训过程本身的因素”对“培训效果”的影响集中于员工学习过程，“培训过程以外的因素”则主要影响员工运用所学内容的过程。在工作中运用所学知识切实改善绩效，才是饭店培训的根本目的所在。因此，在其他条件既定的情况下，“培训过程以外的因素”必然会比“培训过程本身的因素”对培训效果产生更大的影响。这里所指的“培训过程以外的因素”也就是影响培训迁移的因素。 研究还发现，影响培训迁移的因素主要有环境因素和个人因素，具体说来分为四个方面，即时间的支持、同事的支持、领导的积极反馈和个人对训练内容实用性的看法。因此，在饭店培训过程中，我们不仅要增强训练内容与工作的相关程度，提高主管领导对培训迁移的支持，而且要在工作安排上尽可能给受训者提供一定的时间和实践机会，使受训者在实际工作中运用所学会的内容，并通过良好表现得到表扬奖励等积极的强化，那么就会在很大程度上促使受训者迁移行为的产生和巩固，从而真正掌握培训所学会的内容，提高自身技能。
