爱华网
快速消费品要求渠道拥有庞大的终端,能够承担相应产品数量的分销,并且渠道必须承受很低的利润率,在这种情况下,快速消费品传统上采用的是经销渠道,通过一层或多层经销商把产品从生产商的手中转移到消费者. 经销体系能够有效的掌控终端,减少企业的经营风险,但是随着同品种竞争品牌的增多,经销商可选择范围加大,渠道的控制权在逐步向经销商转移. 要保证传统渠道的效率和效果,快速消费品必须变革传统渠道. 第一步:精简环节. 首先是对市场上的经销商进行一次筛选,把那些忠诚度,管理水平,人员素质,开拓能力,服务功能等较差的分销商清理出市场. 结合市场上最优秀的渠道进行一场变革,让最优秀的经销商获得更多的资源,用来支持渠道价值链增值和足够的规模来分摊渠道运营成本,以实现渠道运作的利润最大化,增加渠道的驱动力. 改造后的渠道环节将呈现最大程度的扁平化,减少不必要的渠道环节,改变现有的多级分销现状,将原来较长的,混乱的渠道网络改变为垂直的,扁平的渠道网络形态,直至最终渠道成为企业——经销商——终端. 第二步:划分区域. 在产品有效的销售半径内,划分出各个独立的经销区域,每个区域的范围大小是根据负责该区域经销商的实力,有效配送半径,网点数量,市场特点,产品结构,通路成本等因素而定,该经销商根据市场的需要建设网络,组织人力,货源进行配送服务. 通过对整个市场进行合理划分区域,有效地优化资源配置,使留在渠道中的每个经销商都有自己合适的销售区域,为该经销商的功能向単一的配送转变打下基础. 每个区域独家经销是原有渠道中的优势经销商经改造而成,充分利用原有营销渠道网络,使变革对於市场的控制和影响波动不大,即使有被排除在渠道外的原有成员反击,但是由於自身处於劣势,也不会对整个渠道产生太大的危害. 第三步:转变职能. 变革后渠道的经销商和原有经销商的区别是有所为,有所不为,把原先由经销商掌控的部分功能重新移交给企业,例如终端定价,销售范围等关系到整个渠道运作,而经销商又无力控制的关键因素. 经销商排除干扰,把精力和资源放到分销过程和分销通路,全方位,全过程,全封闭地对终端实施精耕细作,使企业产品快速导入,渗透市场. 职能转变的经销商具备了对所辖区域进行物流配送,仓储管理,网络信息的完整功能,形成了成本最低化,管理规范化,优势最大化. 第四步:提高效率. 改造后的渠道比以往更能控制终端,通过有效推行各种营销政策,保证渠道的合理利润,以达到提高渠道效率的最终目的. 经销商被固定在一定的区域内,企业能够进行加强价格检查与管理,防范私自降低或提高价格,窜货行为,维护正常稳定的价格秩序,提高企业对价格掌控力,通过统一各个环节上的价格,使各个通路环节,成员利润的最大化,保证了渠道的通路利润,形成渠道的驱动力,使渠道的效率发挥出来. 第五步:完善服务. 经销商完成向単一配送职能的转变,管理也要完成由粗放型向精细化的转变. 通过完善定単,配送,帐期,促销资源,建立终端客戶档案等进行有序管理,使经销商向专业化,公司化发展. 对销售通路中所有网点做到定区,定点,定人,定时细致的服务与管理,达到对市场状况的全面管控,使信息得到有效的传达和反馈,在销售通路中以灵活性逐步获得对市场的掌控能力. 第六步:加强掌控. 站在企业的角度来考虑,渠道的失控会对自身的发展产生限制,企业需要在变革中牢牢的把握住营销价值链的重要环节,加强对渠道的掌控,使之完全属於自己,不断的固化,扩展和提升这种渠道经营模式. 需要注意的是,平衡好企业与经销商的利益关系,即要加强经销商的积极性,又不能过分依赖经销商,区域尽可能的缩小,相亙有力的制衡,防止经销商一家独大,与企业争夺对渠道的控制权. 第七步:共存共荣. 前面讲到要注意防止经销商争夺渠道主动权,防范於未然,但是从另一个角度出发,为了建立一个忠诚稳定的渠道,还应把经销商看作是企业的第一顾客,而不是简単的利益利用. 通过向经销商提供优质的服务,经常性,系统性的向经销商提供指导和培训,融合企业与经销商双方的理念,建立一种共存共荣的伙伴式关系,使企业与经销商的合作基础更加稳固.
