爱华网又是一年订货时，你方唱罢我登场! 七月流火，又快到了福建乃至国内众多鞋服品牌企业磨刀霍霍、大展宏图的订货会召开旺季。对于2008年度这个平凡的夏天而言，又蕴藏着不寻常的意味。随着北京奥运会日益临近，鞋服品牌尤其是运动品牌的动作愈加引人注目。老品牌全面发力、新品牌夹缝突围，业内人士号称的泉州鞋服企业第三轮“造牌运动”又拉开了大幕。 几番风雨、几番沉浮……每轮的“造牌运动”造就了众多的新生品牌，同样也淹没了更多的品牌烈士。成功者自有独到之处，失败者同样引人深醒。支撑鞋服品牌企业立足、起跳乃至腾飞的踏步板到底在哪里?笔者愿意结合自身对福建鞋服品牌企业的长期研究积累和营销咨询经历，剖析支撑鞋服品牌企业立足、起跳乃至腾飞的必备条件——营销管理平台建设。 何为营销管理平台，就是营销策略实现和营销管理模式运作的根基。一个合理有效的营销管理平台由五大支柱强力支撑，具体讲包括了五大板块：营销系统组织、营销业务流程和管理流程、营销系统管理制度和表单、营销系统薪酬体系、营销系统绩效考核。而这五大支柱相互衔接、环环相扣，共同支撑了营销战略目标的实现。 营销系统组织： 组织不是凭空存在的。组织存在的意义在于支撑企业战略实现。而营销系统组织设计或调整的依据应该紧扣现阶段的营销战略目标。 围绕营销战略目标，需要提炼支撑营销战略目标实现的关键业务，比如某个运动品牌今年的营销战略目标是实现定货5个亿，其中通过现有代理商完成3.9个亿，新合作的代理商承担1亿，自己的福建省内直营店完成1千万。那么，现阶段的营销关键业务就离不开加盟商门店指导、区域拓展和直营店管理。围绕营销关键业务，营销组织调整或优化的方向和重点自然就不难确定，比如优化现有市场部门店指导支援的人员数量、设立独立的直营部以及增加直营店管理人员编制、强化区域市场拓展人员能力等，包括营销系统部门的划分、营销岗位的设置、人员配置数量和跨部门之间的协作关系也就顺理成章、逐一确定。 明确营销组织完善和优化的方向仅仅为营销管理平台建设打下第一根桩，搭好了戏台子不是目的，关键让营销团队来唱戏才是关键!需要哪些部门和岗位，可以通过营销组织架构规划来完成，每个部门和岗位如何发挥应有的作用，则决定于岗位说明书的清晰程度。任何一个职业经理人要常规做事，应该都会考虑这些问题：我负责哪些事?做这些事做到什么程度?需要我拍板决策的权限有哪些?我做好做坏需要承担的责任是什么?说白了，这就涉及到了每个岗位的责权利对等问题。责权利对等看似容易，要实效落地却很难。原因在于三点：其一，职责界定不清晰，员工抱着“功劳是自己的、失误是别人的”心态;其二，老板舍不得放权，大事小事一把抓，把职业经理人当花瓶;其三，利益挂钩不明确，干好干坏一个样。岗位说明书就是为了明确每个岗位的责任、权限和利益而发挥作用。 营销业务流程和管理流程 涉及营销业务流程围绕货品流展开，可以划分为定货、发货、补货、退货这样一个循环。具体的管理流程，则与具体营销部门有关，比如主要与市场部和企划部相关的开店流程、主要与企划部相关的促销流程、主要与培训部相关的培训流程、主要与AD支援部相关的终端支援流程等等。 以发货流程为例，承担发货的作业主体，应该是销售部或者商品部。货品流统筹作业发挥效应的直接表现是期货订单满足率。而货品统筹相关流程发挥作用，恰恰横贯整个企业的运营系统，涵盖研发、生产、供应、销售、物流各个管理领域。因此，并非销售部或商品部不想提高期货订单满足率，实在是难以掌控成品入库进度。也就是说，涉及发货流程的任何一个作业点，如果发生作业动作延迟或者错误，整个流程的运作效率也就受到影响。而发货流程梳理的意义，也就是实现发货作业的环环相扣、无缝对接。 同时需要澄清的是，业务流程不仅是一张图，更是一个作业规范系统。业务流程图只是流程作业的直观示意图，更重要、更关键的内容隐藏在业务流程图背后，至少包括流程作业说明、流程作业表单、流程考核点等。因此，千万不要把流程简单化、通俗化，更不要动不动就想流程优化甚至流程再造。毕竟，一个业务流程的形成，不仅体现为流程图和文字说明，更代表了一种作业习惯。恰恰是一个人一时的作业习惯难改变、一群人的一时的作业习惯更难改变、一群人的长期的作业习惯最难改变。层出不群、屡见不鲜的企业流程变革失败的例子已经足以说明这一点。 营销系统管理制度 管理制度与业务流程过和管理流程息息相关。所谓营销管理制度，其实就是对营销流程作业规范性的约束性文件，也就是进一步强化相关岗位作业人员的作业及时性和准确性，并对作业过程和作业结果做出考核。因此，营销管理制度的落脚点一定是相关的奖罚条款，从考核激励的角度保证制度的严肃性和客观性。 只是，在鞋服乃至消费品行业的管理现状出发，管理制度或者残缺不全、或者有名无实。能够匹配企业管理水平、结合团队素质和对接企业文化的管理制度少之又少。 营销系统薪酬体系 薪酬体系可以分为基础薪资和绩效薪资，两者发挥的作用不尽相同。基础薪资体现出每个岗位对于企业的相对贡献价值，也是每个企业必须承担的最低程度人力成本。绩效薪资则体现出每个岗位实际工作表现。 就基础薪资而言，目前普遍存在的问题是岗位评价的依据不清晰、指标不明确，导致薪资结构缺乏可执行性。涉及到具体人员，确定薪资水平时或者实行一刀切、或者采取谈判工资形式，忽略了不同营销团队的岗位价值差异和不同岗位具体人员的经验和技能差异。
而且，目前一个突出问题是老人老工资、新人新工资，往往是同一个岗位，新进人员往往比现有人员的基础薪资高出一截。或者与老板关系亲密的人员执行特殊工资标准。凡此种种，导致的直接后果就是公平性无法得到保障，团队士气大受影响。 到底该如何确定适合企业的薪酬体系? 绩效薪资的制定同样没有发挥鼓励先进、鞭策落后的作用。由于缺乏与绩效薪资直接对应的考核机制，导致绩效薪资沦为保障性收入。没有拿到绩效薪资反而成为不正常的现象，也就彻底失去了本来的作用。 绩效薪资没有发挥作用，同样会对流程执行效率和制度落地成效带来直接影响。毕竟，基础薪资属于每个岗位的应得收入，受到劳动法的保障，不能轻易扣减。而绩效薪资属于浮动收入，恰恰能够与不同阶段不同岗位的作业效率和作业效率直接挂钩。设想一下，没有哪个企业、哪个老板不希望自己的员工高效、准确地完成各项工作安排!如果缺少了绩效薪资的方向性引导和激励，估计只能寄希望于自身企业的强大文化感召力，激发员工自动自发地高效工作。而对于自身企业文化的力量有高度信心的企业，何其少也! 路漫漫其修远兮!同样企业营销管理水平的提升也是永无止境!有差距并不可怕，可拍的是对管理差距视而不见或则无所作为。罗马城不是一天建造起来的，营销管理平台的五根支柱也不可能毕其功于一役!关键是迈出第一步! 衷心祝愿鞋服品牌能够迎难而上、迎头赶上，快速搭建营销管理平台、快速弥补营销管理短板，强力支撑品牌起步和腾飞，从而真正傲立于中国乃至世界的品牌之林!
