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随着知识型员工的持续增加以及产业结构的不断升级，家纺企业对员工的依赖比原来以工人和生产线为核心的时代更加突出。这种依赖不仅体现在对员工知识方面，还更多地体现在家纺企业对于员工的主动性和独立性这些对组织的创新、变革和绩效达成起着更为关键作用的方面。
这些变化不断催生着组织对于家纺管理者在领导力方面的要求。尽管在很长一段时间里，领导力一直被认为只与高层管理者相关联，但家纺管理者运用领导力的重心，已经从对事的领导转向对人的领导。领导力开始更多地与影响力、激励、授权、引领变革等关联起来。
尽管领导力的这种转变已经非常重要，但仍然还存在着需要提升的领域，这个领域就是目前在国际上日趋流行的“教练式领导力”所倡导的：激励员工更独立地开展工作。
教练式领导最初出现在体育界，与企业联系在一起是２０世纪９０年代的事。教练式领导力的这种倡导，事实上为领导力赋予传递了新的内涵：发展员工能力。
当然，很多管理者都发现自己要成为下属的教练相当困难。导致这种困境的原因之一，就是他们常常觉得自己应该懂得所管理的任何事情，能够解决下属的全部问题，并且他们已经习惯于这样做。他们发现授权常常出现问题，因为那样做会使得他们失去对事情的直接控制。他们相信，他们应该按同样的方式管理每一名员工，但事实上却不能如此，因为每个员工都是不一样的，而且他们在成长过程中所面临的挑战也不一样。
传统管理者和教练式领导二者的区别主要在于：首先，从管理方式来看：传统管理者通常采用的是传统的指挥、命令或控制式的管理方式，而教练式领导则更多地采用引发、支持及协助式的管理方式；其次，从管理身份来说，传统管理者通常以顾问的身份出现，经常会为下属提供答案，教练式领导则更多地以教练身份出现，通过有效对话引发下属思考，令下属能通过深入思考找到解决问题的答案；第三，从管理流程来看：传统管理者通常采用计划、执行、控制、调整的循环方式，而教练式领导则采用价值链教练方式，确保管理对最终结果贡献价值。
教练式领导不仅帮助改变人的心态和信念，最重要的是，它帮助改变人的行为，通过提升一个人行为的有效性而提升绩效。这同时也充分说明了教练式领导对企业和个人的价值。
然而从传统管理者到教练式领导的角色转换并不容易，需要一定的转变过程。
在最初阶段，领导与管理是一样的。领导者认为他的角色是告诉别人做什么，领导的角色是一个指令的发送者。到了第二个阶段，领导者会意识到下属不是他指挥的一个机器，而是他依赖于下属积极主动地工作。在这个阶段，领导的工作重点是通过激励人去完成组织目标。但是这两个阶段都是关注在事情上，组织的目标上。
到第三个阶段，就变成了教练式的领导阶段。这时，家纺管理者的目标就又多了一个，他不仅意识到自己要依赖团队中的下属，激励他们实现组织目标，同时，他还发现，由于他对这些人的依赖，还需要有另外一个目标，就是发展下属的长处与优势，充分利用好各自的优势，胜任每一个角色，帮助团队中的每一个人提升他们各自的领导能力。这就是教练式的领导力的核心。
