爱华网系列专题：中国鞋业观察
第一、渠道卖什么产品——如何把握渠道升级与品类完善的节奏？
产品特性不同，渠道类型亦不同。品类与渠道的关系属于一种高度复合的关系，既非一一对应，又非全无规律。自身的内销品类结构究竟需要哪种渠道结构来承载？是品类结构优化推动渠道结构升级，还是渠道结构升级带动品类结构完善？这需要鞋企事先规划到位，掌控两者的节奏，实现产品与渠道的适度复合、同步发展。 第二、靠谁拓展渠道——如何确定区域市场客户合作模式？ 首先应借力区域市场代理商，最大程度地整合区域代理商在当地市场的资源。而对代理商的评估选择，需要与事先规划的渠道覆盖广度相对应，即鞋企希望代理商在货品分销价值链中承担何种角色？发挥何种作用？ 若想通过开设直营分公司实现对区域市场的管控，这对于刚转型做内销品牌的鞋企来说，难度较大。毕竟，直营分公司的运作，绝非资金能解决的。人才团队、管理模式是鞋企必须面对的两大难题。 对于那些希望缩短渠道层级、以单店加盟模式拓展销售网络的鞋企来说，同样需要慎重评估自身营销团队对终端的管理帮扶能力与督导掌控能力。 第三、靠哪种模式发展——如何实现从批发向专卖模式的转型？ 笔者认为，只要集中体现品牌形象、展现品牌货品，便可视为专卖转型的开始，而并非通常所说的专卖店。从这个角度来说，专架销售便已吹响了专卖转型的号角，从“专架—专区—专柜—专厅—专卖店”，这一演进正是专卖模式“播种-生根-发芽-开花-结果”的转型过程。 第四、靠哪种业态销售——如何选准终端主力零售业态？ 无论哪种形式的零售终端业态，均充当了一个“品牌价值转化的最终实现者”角色。就鞋业终端零售业态而言，商场、专卖店与连锁鞋城构成三大主力业态。 如何评估三大零售业态的发展潜力？商场中的中岛、边厅与专厅，专卖店中的单门头、双门头或旗舰店……这些是每个鞋企在进行终端布点时无法回避的课题。 如何实现三大零售业态的优势互补？笔者建议采用“太阳-月亮-星星”的组合，级点面结合、品牌与销售并重，确立局部绝对优势。
太阳——开设1家形象店或大店，发挥展示窗口、品牌形象、销售样板的作用； 月亮——开设特色精品店，承担贡献利润的责任；或开设特卖折扣店发挥处理库存的作用； 星星——多开商场边厅或中岛、鞋超边厅或专柜、街边单门头专卖店等等，起到供销销量的作用。 第五、要速度还是要效益——如何平衡网点数量与网点质量的关系？ 任何鞋业品牌均需历经“开发期、深耕期、成熟期”三大发展阶段。在开发期，鞋企应以终端拓展为主要职能，终端维护为辅；在深耕期，终端拓展与维护并重；进入成熟期，则应以终端维护职能为主，拓展为辅。 鞋企应结合不同市场的发展阶段，平衡专卖体系的灵活性与规范性。东莞鞋企在专卖起步阶段，应强调形式上的专卖：品牌形象统一、促销推广统一，同时以吸引新客户加盟为主，其目的在于快速树立专卖形象。 一旦步入专卖提升阶段，鞋企则应强调专卖的规范性、单店精耕细作。强调内容上的专卖：货品风格统一、运营管理统一，同时以吸引新客户与引导老客户发展多店并重，目的在于持久打造专卖形象样板，奠定内销战略转型的坚实渠道基础。 从高效供应链反应的三个阶段——订单开发、订单满足、订单消化来判断，外销转内销鞋企在第二环节，即订单满足阶段占据绝对优势。这是鞋企开辟内销之路的最大财富积累，也是其敢于踏上这条路的成功机会所在。 而订单开发与消化则成为外销型鞋企内销转型之路上短期内难以逾越的障碍与壁垒。其中，订单开发环节运作顺畅的关键点是在把握国内市场目标受众消费需求的基础上开展商品企划与研发组货；订单消化则需要鞋企打造个性鲜明的内销品牌、构建具有竞争力的影响奥模式。因此，研发、品牌、营销是鞋企内销转型的三大短板，必须补充到位，方能推动鞋企由目前的棒槌型组织结构向哑铃型运营组织结构迈进。 具体至内销转型之风尤甚的东莞鞋业，笔者认为，东莞鞋业应形成自身的产业集群优势，打造优势品类，以形成东莞鞋业品牌在国内市场的整体品牌形象认知和优势品类认知。正如运动鞋之于晋江、皮鞋之于温州、女鞋之于成都。从长远发展角度看，政府应支持东莞鞋企“两条腿走路、内外销并举”；鞋业行业协会则同样需要及时交流与共享国内鞋业产业集群的信息动态，整合鞋行业品牌服务机构、营销咨询机构等智力资源，引导和帮助东莞鞋企适时地创建自有品牌、拓展内销渠道；当地媒体也应该为东莞鞋企拓展内销市场作出应有的宣传推广贡献。通过政府、协会、媒体等多方力量整合运作，共同推动东莞鞋企在内销业务板块找准自身定位、探索发展之路
