爱华网广东美的集团是以家电制造为主营业务的制造企业。经过 30 多年的积累和发展，在同行业中形成了较强的竞争实力。全集团 2004 年实现含税销售 324 亿元（含荣事达、华凌收购部分），同比增长 80％，其中出口 10.5 亿美元，同比增长 112％。2005 年预计实现含税销售收入 450 亿元，同比增长 36％；出口 15 亿美元，同比增长 45％。在中国最大 500 家大企业（集团）中名列第 88 位，品牌价值达到 201.18 亿元。2005 年，随着规模的扩张、新产业的切入、区域结构的调整以及相关多元化产业布局的形成，美的集团经营结构发生了较大变化，已形成由日用家电集团、制冷家电集团、电机事业本部、房地产事业本部、香港公司、采购中心、物流公司组成的战略格局，并形成广东顺德、广州、中山，安徽合肥、芜湖，湖北武汉、江苏淮安，重庆，云南昆明，湖南长沙十大生产基地，总占地面积近 1 万亩，厂房面积 280 多万平方米。到 2010 年，美的战略目标是年销售收入将超 1000 亿，其中出口 50 亿美元，年平均增长 22％以上。通过加快国际化步伐、探讨世界范围内的资源整合、形成全球竞争优势，争取形成 2-3 个支柱产业，3-5 个上市公司，4-5 个知名品牌。
继格力等家电厂家之后，美的最近也准备在三、四级市场大力发展美的专卖店，以求对广大的乡镇市场实现纵深渗透，同时减少对家电连锁大卖场的依赖。美的集团准备与经销商合作，启动品牌专卖店网络，在8个城市试点成立合资公司开设专卖店，这些合资销售公司从今年9月1日开始运行。按美的公司的设想，在这些合资销售公司中，当地经销商大约占80%的股权，美的空调下派的经营者大约占20%的股权。但是，经销商一般不参与合资销售公司的具体经营，而由美的空调下派的人员来打理。 家电连锁巨头快速扩张导致了商业格局的巨大变化，家电制造企业不得不调整渠道策略，要不改变自己，要不被别人改变。中国家电销售已经进入一个新旧业态转换时期，“渠道价格战”取代了“厂商价格战”。在以前的“价格战”中，产品价格的决定权在厂商手中，销售渠道只是跟随厂家进行价格调整。而在品牌渠道发展壮大以后，渠道商的采购数量加大，可以根据自己所面对的市场和竞争的需要自行决定价格，从一定程度上说，价格决定权开始从厂商移向渠道，中国家电市场未来几年的“价格战”的主角将会是品牌渠道而不再是制造商。显然，美的集团自建品牌专卖店通过先“改变自己”再“改变别人”，虽然，美的一直宣称，其主要目的并不是为了增加销售量，也不是为了和连锁店对抗，而是为了提升产品的品牌影响力，并在与家电连锁卖场的谈判中掌握更多的主动权，不过随着连锁专卖平台的扩张与形成，也许情况会有所变化。 4S店之始末 2005年9月21日，广东美的原价用空调国内营销公司总经理王金亮证实，美的2005年将建100家4S空调专卖店，以后还会继续增加4S店规模，建立一种新型的渠道。 2006年，美的集团有限公司（以下简称“美的集团”）旗下的几家福建区域代理商及经销商正在福州大张旗鼓地设立美的专卖店。据福州南宇制冷工程有限公司有关负责人介绍，在福州设立美的专卖店的事宜是由美的集团总部总体规划的，主要分为空调专卖店和综合（包括小家电）专卖店两种，南宇旗下的专卖店目前正处于装修阶段。 而美的集团在福建区域的另一家经销商福建省银河科技开发公司旗下的专卖店却已经有部分开始经营，“现在我们基本上是装修好一家，经营一家。”该公司相关人士表示，在福州地区，按照美的集团的规划，设立的专卖店总量将达 15 家。 美的建立的专卖店系统最终想建立自己的连锁体系，而且每个门店一年的销售任务是2000万。
与TCL放眼未来不同，美的更着眼于眼前。其一年建100家空调专卖店的设想，更实际也更有意义，其示范效应也会更明显。据介绍，美的的专卖店将会采取与经销商合作共建的方式。以共建方式开拓自己的营销渠道，有利于美的降低建设成本，更易于打破区域制约。 按照规划，美的专卖店面积约在200至300平方米左右，其主要功能不是开展零售，而是以品牌形象展示、洽谈工程机、团购和接待政府采购为主。据介绍，美的集团要求每个专卖店一年要完成2000万至3000万元的销售任务。一年内的规模来计算，如果每家专卖店的销售额达到2000家多万元的话，100家点的销售总额将达到20多亿元。而这还只是2005年的初步规划。如果运作顺利的话，美的肯定会进一步扩建专卖店。即使以2005年的销售额计，也已占到美的空调销售总额的1/5。 美的敢豪言一年建成100家空调专卖店，与其一直以来深受消费者信赖的产品质量不无关系。 美的空调是目前国内规模最大的空调制造企业之一，生产八大系列300多个品种的家用和商用空调；美的与日本东芝合资生产压缩机，向国内外30多家大中型空调器厂家供应产品，实力跻身国内前两位。 广东美的集团制冷事业本部是集家用、商用空调和冰箱产品开发、生产、营销、服务于一体的大型企业，拥有目前国内配套最齐全、规模最庞大的各式空调专业生产线及国家级技术研究中心和博士后流动工作站，营销网络遍布全球，产品远销100多个国家和地区，已经成为中国国内规模最大、科研实力雄厚、产品系列最齐全的著名空调制造企业之一，销售业绩连续多年稳居国内同行业前茅。 美的空调分别于1995年在中国空调行业率先通过了英国BSI和香港品质保证局ISO9001质量管理体系双重认证，1999年通过了香港品质保证局ISO14001环境管理体系认证，2002年2月和6月分别通过了香港品质保证局ISO9001：2000质量管理体系转版认证和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证。主要产品通过了CCC、UL、CE、CSA、GS等多项产品认证。 美的空调各项主要性能指标均优于国家标准，在国家技术监督局组织的历次产品抽检中，COP、制冷量、噪音、能效比、安全性、电磁兼容性等主要性能指标均大幅优于国家标准。生产制造过程的成品一次送检合格率达98.5%以上，总装直通率达98%，市场返修率控制在1%以内。 有着无可挑剔的质量，再加上空调行业售后服务的需要，美的的专卖店系统不但可以顺利地建立而且将会构建美的强大的渠道系统，也将是美的向商业化品牌延伸迈出了重要的一步。 美的自建品牌专卖店是正确的选择 1．家电制造厂商自建品牌专卖店是中国的特色 目前，中国家电产品零售渠道大致可分为传统渠道和新兴渠道。传统渠道主要有大型商场、中小商场以及从五金交化商店转变而来的电器专营店。新兴渠道主要包括综合性连锁超市、家电类专业连锁店、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。专业连锁经营尽管代表了现代化流通业发展的方向，具有高成长性和规模的合理性，但是从中国的现实来看，囿于资金、管理水平、经营理念、核心技术、专业人才，以及区域分割、地方保护等方面的限制和制约，这种业态形式还不可能在短时期内全面担负起全部家电产品的分销重任。 在新兴渠道中，国美、苏宁等大型家电连锁基本上已经完成一、二级市场的布局，并且形成了较为强势的市场地位。但是，大型家电连锁的触角却远未伸及到三、四级市场，从而形成了连锁销售的空白点，因此，家电制造厂商将自建品牌专卖店主要布局在三、四级市场，这样既弥补了大型连锁的空白，又避免了同大型家电连锁的正面冲突。 2．中国连锁零售业的“专业化”远未到来，家电制造企业介入商业是必然 面对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，企业也应当重视自身零售终端的建设。尽管从资源优化配置角度看，此举不符合社会分工原则，生产企业和销售企业应构成明确分工。但是由于我国家电流通市场新旧销售渠道正处于多元化并行阶段，生产企业对销售渠道的选择亦应遵循多元化的原则，使自己的产品获得最广泛的市场机会，提高销售量和利润，加强对市场话语权的控制。 企业在追求销量的同时，有非常强烈的控制渠道追求高额利润的意愿。美的自建专卖店实际上追求的是非效率因素，是从产业政治、公司政治的战略高度来考虑的。因为家电连锁企业对家电制造商的威胁不光是进店费和占用现金流，它已经影响到企业的排产计划。百思买收购五星电器后虽然宣称要建立新型厂商关系，无奈目前的百思买在中国市场地位有限。而最近国美收购永乐后将中国家电零售格局演变成国美、苏宁双雄争霸，其霸主地位也得到进一步巩固。在厂商博弈中，原本就处于下风的制造企业现在更加弱势，家电制造企业的市场话语权日趋减弱，利润空间日益缩小，但是，制造商想要快速走货，还得看国美、苏宁等家电连锁巨头的脸色。这些问题一直未能得到很好的解决，在中国家电企业日益利微化的严酷现实环境下，是制造商正面面对连锁大卖场的时候了。自建品牌专卖店也许是家电制造企业的一剂良方，家电制造企业资本介入商业成为必然，也是明智的选择。 3．厂家可以进行“制造品牌”向“商业品牌”延伸 中国家电制造企业今年可算是内忧外患。自去年8月欧盟实施《关于报废电气电子设备指令》，以及美国、加拿大等国今年提高机电产品的能效准入标准，给靠海外出口支撑生计的美的、格力等品牌空调带来了不利影响。当国美屡次粗暴地践踏家电企业价格体系的时候，当家电企业市场固有话语权越来越受到国美挑战的时候，属于家电企业的感受，除了无奈已经不多。面对苏宁、国美的利润盘剥，内忧外患的美的空调自然寄希望能摆脱国美、苏宁等的挟持而“自谋生路”。家电制造企业通过在三、四级市场设立品牌专卖店，改变了原有渠道形态，为其在当地市场的竞争，培育客户群体打下了良好的基础。自建品牌专卖店不仅是厂家的“曲线救国”之路，也可以使厂家进行“制造品牌”向“商业品牌”延伸。 生产企业建立自己的销售渠道，不但可以担负产品分销，还有效地承担着市场开拓、品牌推广、信息反馈、用户服务的开展等营销职能，这是任何销售企业都不可能提供的。由家电制造企业销售系统投入铺设的品牌专卖店，这种从“制造品牌”向“商业品牌”延伸，其重要功能是通过专卖店全面展示自己的产品，提高消费者对品牌的认知度，在提升其品牌形象的同时，转变消费者购买习惯，促进产品的销售。 成功密码 品牌专卖店无论是在规模、品牌、资金实力、营销手段、市场操控能力、广告宣传方面，还是人才和经验方面，都远远不如家电连锁企业，因此，品牌专卖店要在综合实力远超自己的家电连锁面前抢得一杯羹，就必须进行渠道创新。 1．整合商家资源，跳出渠道谈商业 选择品牌专卖店渠道模式，家电制造企业就应整合商家资源，针对自己的产品细分和市场细分灵活合理地进行渠道细分，根据自身的企业特性和产品特性去选择最科学、最有效、最适合自己的商家资源整合模式，使自己的产品在既定的目标市场中达到销售数量的最大化，获取最大的利润，提高品牌形象和附加值。 专卖店本身是品牌附加体系的重要组成部分。产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。成功的专卖店无论在产品进入占有市场速度、销售利润、品牌的自我推广等等方面享有许多天然的优势，可以说通常是品牌和专卖店一起成长的过程。家电制造企业自建专卖店网络，形成一套完整的品牌运营体系，跳出渠道谈商业，将产品、品牌和品牌专卖店完美地结合在一起，这也正是美的努力搭建自身品牌专卖体系的初衷所在。 2．跳出营销做连锁，新创“美的模式” （1)持续赢利的连锁运营系统建设 专卖店模式渠道经营最重要的是如何在最大化市场的情况下最小化成本，只有控制住了成本才真正地能够控制住市场的发展，才能获得持续的赢利。很多厂家正因为过于片面追求专卖店的市场铺设率，结果成本得不到控制，致使不能善终。专卖店模式贵在汲取以往的经验和教训并在此基础上创新，这就必须要在促销管理和提升品牌质量上下功夫。促销管理看似降低品牌收益，实际上，只有让消费者获取一定的利益，才能真正地吸引消费者，吸引众多的经销商；另一方面，品牌的质与量也一样的至关重要，如何托显一个优秀的品牌和如何做烂一个品牌往往只有一步之遥，在做品牌专卖店的同时，厂家首先要定位好自己品牌的身价和位置，建设持续赢利的连锁运营系统。 （2)快速复制的连锁训练系统建设 专卖店讲究的是品牌的号召力，只有在市场上能够占有一席之地并且具有良好声誉的品牌才能建起一个有潜力的专卖店营销体系。另外，专卖店也讲规模经济，达到了一定的规模和量，才能实现整个配送和营运的成本最优化。成本是摆在专卖店模式头上的一把屠刀，只有低于锋线之下，才可以摆脱被砍头的风险；一旦成本线上扬，当刀锋碰到头皮，坐立不安的窘境必定难熬。 因此，加强快速复制的连锁训练系统建设就是品牌专卖店规模扩张和成本最优化的必要手段。快速复制专卖店模式、快速复制人才是品牌连锁专卖店训练系统建设的重心，为专卖店规模扩张提供了必要的条件，也有利于加强品牌专卖店自身竞争力。 （3)规范有效的连锁督导系统建设 创新品牌专卖店模式，也需要建立规范有效的连锁督导系统。如果连锁集团不能对旗下分店或者网点进行有效监督、指导，连锁业就失去了意义，连锁也形成不了竞争力。因此一个规范有效的连锁督导系统是实现连锁经营的必备条件，通过这样的督导系统同时可以实现运营模式的持续改善与不断升级。 格力开专卖店，直至美的借国内外销售第一的余威高调扯起自营连锁的大旗，似乎都是在压迫中奋起的无奈之举。虽然家电制造企业自建品牌专卖店违背了专业化的大趋势，但此举若能够将心高气傲的家电连锁大卖场重新拉回到谈判桌前，共同寻求合理的厂商价值链关系，对中国家电制造企业，对中国家电业来说，都应是一件幸事。 美的专卖店系统给予的启示 在决胜终端，终端为王的今天，家电渠道扁平化的发展趋势越来越明显。2005年，国美、苏宁等在一级城市的疯狂扩张及迅速向二三级城市延伸，使得家电厂商感受颇多：与连锁家电巨头合作，难以承受高昂的进场费等一系列费用的压榨和霸王条款；不合作更是无法是先终端最大化、无法提升销量。 在连锁家电巨头几乎垄断了厂家销售渠道之时，厂家为了保证自己的销售渠道安全、高效和高利润，不惜血本地自建渠道。但面对家电连锁巨头纷纷扩张开店到二三级城市以及他们强大的资金、物流等优势，是否对这些自建渠道的厂家来说是一个不可逾越的坎，是挑战大于机会，还是机会大于挑战呢？ 对于整个家电产业链而言，不同环节的定位不同，自身发展的重点和投入的精力也有所不同，所产生的效益和规模自然也有所区别。在这种背景下，上游供应商负责专业化的单一零部件的供应，而下游的销售商则负责专业化的产品分销。这种专业操作、明确分工对于企业的健康发展有着积极而良性的推动作用。 目前，国美、苏宁通过连锁卖场这一新兴渠道，在一级中心市场布局已经完成，正在积极向二三级市场扩张。尽管这些企业拥有领先的操作模式、雄厚的资金实力、良好的内部管理。但渠道越往下移，对企业的要求就更高，特别是在市场战线拉长带来的物流配送、售后服务考验等方面，面临主要考验。而且随着市场竞争不断白热化，厂商那个之间的合作空间越来越小，厂家利润在减少，商家对于利润的要求则在增长，两者之间必然会产生各种各样的矛盾。因此，短期内家电连锁向三四级市场扩张的步伐将会受到很多因素的局限。 而众多国内家电生产企业正是清楚地看到这一现状，开始自建流通渠道，扩大利润空间。一方面，通过自建渠道获得对终端市场的控制力，获得良好的市场销售；另一方面，则是通过向下游渠道的延伸，获得一定的利润分配空间。 其实家电连锁和家电企业一样，双方都是色厉内荏，一切小动作都是在不完全激怒对方的情况下进行的。因为就目前的态势来看，双发是你中有我，我中有你，谁来离不开谁。 事实上，近几年来，借助于本土化的优势，国内家电企业在洋品牌的竞争，家电企业并没有积累下多少资本。而对家电连锁业来说，在经过这么多年的高速发展后，目前基本上已到达发展的拐点，增长乏力，与家电企业的博弈更是它们无法承受之重。 不过，按照当前的成本承担和利益分配来说，家电连锁方面未来将有可能作出相对较大的让步，因为当前家电连锁由于自身的竞争需要，新建的步伐太快，事实上已经超越了家电企业扩张的步伐。而一旦减慢扩建的步伐，家电连锁必定会加强内功修炼，降低运营成本，获得更大的利润空间。这样，对于厂商双发来说，都会有一个满意结果并很可能长期共同和谐地生存下去。
------节选自《中国式连锁》 作者：马瑞光
