爱华网（一）：失效
“超级管理漏斗”找到了诊断“物的服务”的有效工具，通过不断出现的新的最弱环节的持续改善，进而实现“物的服务”的持续提升；卖场服务水平的持续提升，当然会带来竞争力的持续提升，卖场赢利水平自然也会持续改善。一般意义而言，这样的操作思路，在很多连锁运营">连锁卖场服务运营的改善过程中是可以有效使用的。
不过，我们的很多经营管理者在实际的服务运营改善过程中会遇到这样的一些问题，我们很清楚的知道，“异议化解”这个环节是连锁运营">卖场销售服务流程中最薄弱的环节，按照“超级管理漏斗”的思想，应该调动资源，针对“异议化解”这一环节进行提升，可令人遗憾的是，在调动相关资源的时候，发现我们缺乏这样的资源，也就是缺乏改善“异议化解”的能力，或者是这样的资源调配将会耗费大量的成本，甚至得不偿失；而与此同时，另一个环节，比如是“挖掘需求”，也许是次薄弱环节，但是公司恰好拥有充分的改善“挖掘需求”这一环节的资源，此时经营管理者该如何取舍。
显然，我们会选择在“挖掘需求”这一环节上进行提升，而并非从所谓的最薄弱环节：“异议化解”入手，改善销售服务水平，提升连锁卖场销售服务能力，这似乎与“超级管理漏斗”思想相悖。
这种情况下，我们就可能面临一个“超级管理漏斗”失效的情形；如此看来，我们提出的通过“超级管理漏斗”这一管理工具进行卖场服务流程诊断，进而持续提升连锁卖场服务运营水平的管理思想需要延伸，这实际上同时也是“木桶原理”需要延伸的一个部分。
（二）：延伸
实际上，如果从每个环节的绝对值上使用“超级管理漏斗“，其就会失效，我们必须同时要考虑另一个要素，需要对其进行延伸，这样，“超级管理漏斗”才会科学的发挥作用；
连锁企业调动的资源实际上可以体现为一种解决问题的能力，这就是我们应该考虑的另一个要素，由于企业的具体情况有所不同，在各个服务环节所体现出来的能力是有所差异的，在此基础上，就会形成一个相对值，这恰好是我们在判断服务环节是否薄弱的数据，相对值的使用实际上是在上文所提出“超级管理漏斗”的进一步完善，这才是“超级管理漏斗”的全部面貌。
仍以第四章第二节的卖场销售服务流程为例来进行探讨，假定解决各环节问题的能力用Ei来表示,原有的薄弱环节的确定需要重新进行调整。
我们认为，那些过滤率最低的环节，是销售过程中能力最差的环节，是销售服务的最大瓶颈，我们称这样的环节为最弱环节，找出这个最弱环节也就是找到了那块短板。要想提高店面的销售服务能力，最有效的办法是提高那个最薄弱的环节，使得在相同的提升幅度下，最薄弱环节的提升带来的效果最明显。
判断强弱的数据由以前的P1、P2、P3、P4、P5、P6 这第一个六组数据，转变为以下第二个新的六组数据：
第一组：P1 /E1 第二组：P2/E2 第三组：P3 /E3
第四组：P4/E4 第五组：P5 /E5 第六组：P6 /E6
于是，我们就可以通过比较第二个六组数据的大小，确定最低数据，即最弱环节，从而确定其为整个销售服务流程中的最弱环节，对其进行针对性提升。
实际上，这样的操作是比较科学、现实的，如此延伸后，“超级管理漏斗”就比较全面了，这在我们进行卖场服务运营持续提升中是非常有现实意义的。
节选自《复制连锁帝国》（著者：马瑞光）
