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宝洁公司的销售渠道管理进行了新的变动，其销售渠道的调整，可谓意义深远。宝洁公司从1988年进入中国市场以来至今已有19个年头了，作为中国日化行业的领军者，宝洁从来都是社会关注的焦点，特别是宝洁的销售渠道变革之路更是在业内引起了不小的震动，这一次宝洁把自己又推向了风头浪尖。 销售渠道的变革将会对宝洁在中国的营销战略产生怎样的影响？ 销售渠道调整，意在深远 一般外资企业进入中国市场之初，往往采用或左或右的策略：“左”是“以我为主”，不考虑中国的市场特点，完全按企业过去的在欧美市场已经获得成功销售渠道模式运作的经验，如直销、自建网络、特许经营等模式；“右”是“跟随主义”，根据中国国情和分销渠道现况，完全依靠经销商的自由流通来做市场。而宝洁却能借助其品牌的知名度和强势的广告，通过办事处对经销商强化培训和有力支持，帮助经销商实现价值最大化，在培养经销商快速成长的同时达到了对市场高密度的渗透和控制的目的。 但是，成功的销售渠道模式不是一成不变的，特别是现代零售终端的快速崛起，且这些现代零售终端开始从一级市场向二三级市场快速推进，传统的分销渠道已经发生了较大的变化。外资企业本来在品牌、资金、信息化管理等方面就具有较大的优势，现在他们更是随着现代零售渠道的拓展而充分发挥其长处。宝洁的分销政策逐渐在向现代零售渠道倾斜，这是顺应渠道发展趋势的。 宝洁此次新政的背后，其实是“醉翁之意不在酒”，其真正目的在于通过对渠道的整顿，逐渐淘汰那些实力不强、素质较低的经销商，扶持发展那些资金实力较强、管理规范的大批发商，使其成为宝洁“价值体系内的合作伙伴”，推动经销商的转型，为企业的中长期营销战略和市场发展提前布局。 宝洁在美国的成功经验表明，未来渠道的发展趋势一定是以现代大型连锁零售商和大型批发商为主。中国经济和全球的接轨、融合越来越快，宝洁正是以其全球战略的视野，看到了渠道变革和经销商转型的必然趋势，因而坚决地“创建”新的游戏规则。 因地制宜，可行可控 然而，中国市场发展的速度、零售业态的变化、竞争手段的变化、消费者能力的提升也快；市场的秩序、经销商的管理规范相当混乱。在中国文化和经济发展历程的背景下，经销商虽然已有明显进步和上下分化，但是 “宁为鸡头、不为马后，各自为阵、一盘散沙”、“规范不足，灵活有余，短期效益，变中求胜”等商业意识还是比较普遍的。正是这样的文化和意识差异，导致了宝洁这一次在中国市场分销政策调整的决策上显得有些“不适和强硬”。 宝洁此次新政策引发的现代零售渠道与分销商渠道之间的冲突和矛盾更加激化的本质问题在于：一是对现代零售渠道的管理与约束过软。二对分销商渠道的调整和制约过粗。 大卖场由于其规模大、环境好、商品丰富、价格合理，已经成为消费者购物的热点，因此厂家要做市场就不得不进，但是大卖场门槛高、费用多、要求严，许多企业在与大卖场的合作中始终处于被动的地位。同时不少大型超市、卖场正在逐步开展批发业务，利用特价促销、团购等手段可以从企业手中拿到低价的商品，然后转手到批发市场，这可能是会成为窜货、价格体系混乱、扰乱市场价格体系的源头，也是现代零售渠道与分销商渠道矛盾的焦点。 因此，宝洁应进一步加强现代大型零售渠道的管理和控制。同时，对具有中国特色的众多分销商的管理，要把握它们的特征如企业主的素质、内部管理物流配送等的基础上，分层次、分区域的对待。一方面应该加强扶持发展那些资金实力较强、管理规范、经营理念先进、能够掌控区域市场的大批发商；另一方面要加强对中小型分销商的引导、培养、管理、控制，这方面可以学习娃哈哈的二批网络管理、渠道利益的有序分配、网络整顿、胡萝卜加大棒等行之有效的方法，而不是简单的“一刀切”。 宝洁需要的是现代零售渠道和分销商渠道两路并进、和谐发展的新模式，在动态中不断调整和完善，从而确定最适合它的渠道模式。
