爱华网将绩效考核纳入数据分析系统，通过数据发现员工的优势和劣势，优势上继续发扬，劣势上加强培训和考核，可以为企业提供决策支持。 目前连锁药店实行的薪酬体系当中，大体以基本工资、主推提成、绩效提成三大块为主，在此基础上视企业情况而定，或许还有岗位津贴、职务津贴、超额利润提成等工资补助形式。在这三项工资组成中，基本工资和主推提成占比重最大，又往往以“低工资＋高提成”的方式提高一线店员对主推品种的销售热情，实现企业利润。 而北京德威治大药房的做法与此相反，他们更为推崇“高工资＋低提成”的薪酬模式，并且将对店员的绩效考核权力下放到店长，总部只考核到店长层面和店员的总薪资。此外，德威治目前正在与北京瑞商源科技发展有限公司合作，将绩效考核纳入其去年开始应用的数据分析系统当中。据副总经理张桂英介绍，在目前的绩效考核体系下，门店员工清楚地了解到自己的阶段性任务，积极性很高，去年德威治店长的最高提成奖金，超过了4万元。 考核到门店 张桂英2002年来到北京德威治大药房，由于以前一直从事流程和信息化工作，熟悉运营的各个环节，因此从2004年开始，她在原有的分散考核基础上建立了一套绩效考核办法，到现在已经是第3版。在前两个版本中，德威治不仅对销售业绩有严格要求，还规定了大量的日常行为、综合管理工作等细节，考核过程繁琐而复杂。 “把每个店员都控制得很死是不现实的，对店员惩多于奖，不能成为一种管理方式，可操作性太差。”张桂英说，“全部控制是不可能的，考核要抓住比重比较大的一部分，一定要有可执行性，方案再好如果不能执行也没有用。” 因此，现在德威治实施的考核办法是以门店而非店员为基本单位设计的，店长拥有较大自主权。目前德威治针对店长的考核办法中，包含利润指标和综合管理指标两项，分别占80分和20分，利润指标即每年的已销商品配销差价加上营业外收入，再减去付现性成本费用。综合管理指标则包括商品周转天数、销售额存缴、设备维护、员工管理等门店基本管理内容，该项考核从过去的权重项变成了现在的减分项，即未完成需扣除相应分数，其计分方法如下： 利润指标考核期实际得分=本期实现利润/本期应实现利润×80分 综合管理指标得分=∑（各指标标准分20分—各项指标考核扣罚分）（注：∑为求和项） 综合考核得分=利润指标实际得分+管理指标实际得分 店长的绩效提成按照季度发放，每月预留店长10%的基本工资作为考核工资，每季度以及年终进行考核，视其利润指标完成情况，决定发放或扣除预留工资。同时，店长还有超额完成任务奖：超出目标利润额20%（注：计算百分比时以年总目标利润为基数计算）以内的部分，按该部分超出额的15%作为超额利润奖；超出任务额20%以上的部分，按该超出部分的30%作为超额利润奖；年初核定目标利润额负值或零的，按超减亏额的10%发放奖金。 而店员层面的考核则由店长完成，连锁总部对店员只考核到总的薪资，店员的考核在总部大纲指导的前提下，由门店店长根据自已的情况来掌握细节。张桂英认为，这种方式最直接的一个好处在于，为了提高个体薪酬收入水平，“如果用10个人就够了，店长就不会招第11个人”，这有利于根据实际情况确定最准确的人工成本。 总部绩效考核仅到店长层面，由店长负责店员考核，将营业外收入列入门店利润指标……德威治的店长权力不可谓不小。张桂英认为，正是由于简化了以往繁琐的考核内容，才得以解放了门店店长的时间，以及他们的创造力和积极性。 低提成下的高绩效 以低工资、高提成的方式实现店员绩效考核，虽然有利于促进店员经营业绩的增长、带动高毛利产品的销售，但弊端也是显而易见的。企业回避此中风险的普遍做法是既考核主推品种的销量，也考核总销售额。但张桂英认为，药学服务、日常管理等问题仍然无法解决，“比如卸货、理货，一般都是店员自己做，但不可能把所有东西都计入考核指标，而这些事情和销售产生矛盾的时候，怎么办？”因此，德威治更倾向于以较高的基本工资稳定人员结构，再辅之以一定的主推提成和绩效提成。虽然提成收入在店员工资比重中不算突出，但能力高的店员还是能够获得较高回报。 德威治的绩效提成和主推提成有两套考核体系。店员的绩效考核按月进行，以门店的毛利额为基数，测算门店店员工资占毛利额的百分比。店员实际绩效工资计算公式为： 本月计提员工工资总额：店员工资占毛利百分比×本月毛利额 本月可发放员工绩效工资：本月计提工资总额—工资表中实际已发放工资总额 （注：实际发放中，需考虑当月利润指标是否已经完成。）
而主推商品的店员提成标准是：门店完成当月任务的80%以上（含80%），店员即可按其实际销售的主推商品的销售额的6.5%领取提成;门店完成当月任务的80%以下，店员则按以上标准的一半领取提成。对于那些没有机会销售主推产品的管理人员、收银员、药师等店长以外的员工，德威治也给予提成机会，提取当月门店主推商品销售金额的0.5%作为提成，由店长视具体情况进行分配。 正与德威治合作、将绩效管理纳入数据分析系统的北京瑞商源公司总经理保文认为，店员考核不能只关注会计指标，而应该按照平衡积分卡的概念，从会计指标、客户、内部流程、以及员工的学习与成长几个角度进行考量，而这些东西往往容易被单纯的会计指标考核所忽视。因此，绩效考核除与薪酬体系挂钩外，更重要的是可以给员工业绩以量化的评价，对优秀员工作出正面、及时地回应。如何实现这种回应？德威治借助于数据分析系统。 让数据说话 “最简单的一个例子：通过数据分析系统，企业能够即时掌握员工业绩，实际值和目标值相结合可以直接得出目标完成情况，并可以分析原因，比如主推品种完成情况、联合用药占比等，从而发现员工的优势和劣势，优势上继续发扬，劣势上加强培训和考核，这是在数据分析后提供的决策支持。”保文介绍道。 德威治的数据分析系统去年已投入使用，绩效考核系统也已经初具雏形。在这个系统中，可以根据POS机小票的销售明细，考核店员的营业额和销售商品利润，进而给出指导意见。张桂英认为，虽然通过报表也能进行考察，但是报表相对复杂和困难，并且时效性差，无法即时掌握信息。最主要的是，报表数据是平面化的，无法进行立体化分析，她认为这相当于战术和战略的区别。 “比如店长考察某个店员的指标完成情况，只能从系统中提取营业额、毛利额等，但如果想看到店员的关联销售情况呢？那就要找更多的报表和数据了。药店是服务行业，关联销售是最能体现店员的药学服务情况的数据。”张桂英说，“店员人数较少的时候，店长或许可以手工处理，一旦人数多了，他就没有精力完成这项工作。” 建立数据分析系统的前提是品类定义，对产品进行筛选和分类，分类越细，定位越准确。德威治总部有1万多个品种，为此保文集合了十几名员工，耗费数月方才完成品类细分工作。“做这套系统，代价也是很高的，所以现在采用的企业很少。”绩效考核分析系统同样需要这个过程，店长将总部指标进行分解，视店员具体情况进行分配，每个月都要进行计算。绩效考核系统需要向店长收集资料，对能见数据进行分析，“考核用数据说话”。 但是，数据分析只是对能见数据进行分析，实际上还存在一些环节分析，比如日常行为的考核，张桂英认为，这也是绩效管理当中比较困惑的一个问题，“很多东西还没有在控制之内，一方面肯定要有日常行为进行规范，另一方面，又不能控制得太死，毕竟店员的能力主要体现在销售上。”为此，德威治的绩效考核每年都在进行微调：“毕竟，考核不是一步到位的”
