乌苏口腔诊所xjjiete 口腔诊所财务管理(第4部分 如何建立科学的财务管理制度)



   在这个时期,诊所还应该建立起比较完善财务制度,比较健康的采购和库存管理制度。

  经过一段时间的努力,病人逐渐增多,诊所的生意日渐兴旺,收回了前期投资,度过了“脱贫”阶段,积累不断增加,必然会进入“温饱”时期,只不过这个时间有长有短,各个诊所都不一样。在这个时期,国外牙科诊所比较常用的平衡点管理法可作借鉴。诊所的收入比较单纯,就是临床的业务收入,而支出中包括固定成本和可变成本,业务收入减去成本,就是利润。我们所要做的事情就是找出平衡点。

  诊所的各项支出中,有的是固定成本,如工资、福利、租金、设备折旧,这些支出是不随诊所的业务收入而变化的,哪怕诊所没有病人,这些支出也是不可缺少的。诊所的支出中还有一部分是可变成本,如奖金、材料消耗、技工加工费、行政办公费等,这些支出与诊所的业务收入有关,收入多,这些支出就多,收入少,这些支出就少。一般来说,我国的口腔诊所的可变成本中,奖金占收入的15%,材料消耗占收入的7%,技工加工费占收入的10%,行政办公费占3%,其他支出占2%。根据两种成本,可以计算出诊所的边际贡献和平衡点,其计算方法是:

  也就是说,这个诊所每个月做到6万3千5百元,就能够达到收支平衡了。以后每增加1元的收入,其中6角3分就是利润。由此可见,如何确定固定成本,如何控制可变成本,是增加诊所利润的关键所在。

  除了这种平衡点管理法外,还有其他的财务管理方法。不管采用哪一种管理方法,我们的终极目标是保持诊所的可持续发展状态。

 

  一般来说,口腔诊所在3-5年后,都会进入相对稳定的阶段:诊所工作已经上了轨道,病人数量稳定,诊所的投资已经全部收回,盈利也不错,医生也有房有车了,达到了“小康”水平。

  口腔医疗行业不是暴利的行业。2003年1月号的《共鸣》杂志在列举中国10大暴利行业时把“医药”排在第三位,但它所揭露的事实都是“药品”流通过程中的违规行为,而不是医疗服务行为。我们的每一分钱都是靠医生的两个手做出来的,有人形象地说,我们的钱是“从病人的牙缝中抠出来的”。作为口腔医疗从业人员,就算是24小时不停地做,也不要指望会挤身中国的富人榜。但是,“滋润”的生活是十拿九稳的。

  这个时期,诊所面临的问题就是如何进行“第二次创业”?有一个私人开业医生,在别人眼中,他是成功的口腔医生,诊所开张3年后,什麽都不缺了,但他非常苦闷,他越来越觉得自己只是一个“牙匠”。不同的人有不同的选择,有的人建立第二家、第三家诊所,有的人扩大诊所的规模和提高档次,有的人涉足其他领域,如牙科器材的贸易或生产、买卖股票等。只要是合法,从事什麽事业都是无可厚非的。但是,确实有不少人由此而陷入了泥坑,投入了不少的资金、时间、精力,回报却非常不理想,难以自拔。

  一个人发现自己能做什麽并非很难,难的是要发现自己不能做什麽。我们的文化传统中有太沉重的使命感,有自己当老板,不愿意打工的传统势力;我们有摆脱贫穷的强烈欲望,有急于求成的浮躁心态。经过几年的艰苦奋斗,取得了值得骄傲的成果,自我感觉自然会相当良好。

 

  这个时候最容易出现的问题是忘乎所以,对自己的估计过高,觉得任何事情都难不倒自己,做出了错误的决策。人由于自身的投机性,往往容易把看到的赚钱机会中最赚钱的事情当作自己的最佳选择,失败往往从这里开始。其实,适合你的机会才是最佳选择。联想集团老总柳传志用非常通俗的语言告诫集团的各级干部,他说,什麽事不能干呢?没钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做,这样的事也不能干。

  本文讨论的内容,归纳起来就是四点:

  (1)在诊所的筹备阶段,要准确地选择好定位;

 

  (2)在诊所经营初期,要确定合理的收费标准,不要采用价格战来竞争;

  (3)在诊所发展期,应该有科学的财务管理模式;

  (4)到了稳定期,要学会用钱,安排好生活。

  国家的政治经济形势从来没有像现在这样好,口腔医疗服务市场的形势也从来没有像现在这样好。我们有充分的理由对将来充满信心。

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