爱华网“企业接班人计划”大家一定能够耳熟能详，但在与很多中小企业主交流的过程中，我发现对于建立有效的企业接班人计划确是一头雾水，当然也有企业主认为接班人计划只针对大型家族公司或500强企业有用，在用人理念上更多的强调制度约束和物质激励，不太重要企业文化建设，当然从短期看也不一定会出现什么状况，但实际上这是一种认识上的误区，接班人计划应该是每个公司战略计划的一部分，不管公司大小，一定是公司持续发展成为常青树的根本之一。因为：如果没有接班人计划，公司如何发展与继续为其人力资本提供营养呢？你如何能保证在你目前的关键岗位人员退休或离开后有继续合格的后备人员呢？如果未来你的关键岗位没有有能力的人员，你如何执行你的未来计划并保证胜出呢？接班人计划比有些公司所想象的还要重要。
英国宇宙航行组织总裁奥斯汀 皮尔斯指出要追寻有效的企业经营发展前途，企业的未来继任者人选是件相当重要的事。公司执行主管应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上。后继有人，才能保持长久生命力。这就是皮尔斯定律。
但如何思考企业的接班人计划，你需要考虑以下事项：
1、你公司的愿景、使命、价值？未来公司要去哪里？清晰吗？
2、企业关键人员现状分析，从目前队伍里能否找出第二、三梯队，如何识别遴选？
3、制定清晰的、符合战略发展的接班人计划
4、开发并进入有潜力的领域
5、关键人才与岗位的匹配程度，加强培养和优胜劣汰的机制
在具体执行上每个企业的状况会有所不同，每个企业尤其是中小企业一定要根据自身企业人才与流程特点量体裁衣，在以上的环节中如何识别和遴选是一个很多企业主捆饶的一个问题，理论上有很多方法，如岗位实习、能力测评、360度考核，在此简单提供一个能力---意愿纬度评价法，合理运用证明是有效的方法，供企业领导人参考：把公司人员按部门关键岗位分成第一、二、三、四梯队，要求全公司的每位经理人对部下从工作能力、工作意愿两个纬度进行打分和阶段性分析，提交阶段性报告，对于能力不足的HR定期进行岗位培训，对于意愿不足的进行思想的交流，纳入每个季度绩效面谈科目，连续两次排名靠后的HR要进行沟通，连续三次的上上级领导要进行交流，激发员工的进取意识，对于从第三、二梯队进入第一梯队的人员要充分进行面谈，小规模的可以总经理亲自面谈，根据企业的实际情况，对于连续三次排名考后的进行换岗或下岗培训处理，实践证明，实施“接班人计划”可以使公司的雇主品牌影响力上升，对于一个被认为是一家人力资源建设优秀的公司，一定能够吸引更好的人才加入。（待续）
