爱华网绩效考核管理是一项周期性闭合、循环管理过程，包括计划制定、考核实施、绩效反馈到结果应用几个重点环节。然而在企业绩效管理实践中，这些重点环节或流于形式或操作不好，往往使绩效考核的目的大打折扣。一方面考核环节的绩效反馈环节缺失，结果应用的严肃性不够；另一方面也是问题最多的环节，就是计划的制定与实施环节。
今天在这里我们重点讨论计划制定与考核实施这两个环节。根据本人做过的咨询项目，这两个环节出现的问题主要体现在：
1、 计划缺失或不够详实
对绩效考核最简单的理解就是“衡量你做的事做的怎么样”，因此必须明确你做什么事，也就是在考核期间内要有计划。在一些大中型企业计划方面基础比较好，从年度、季度、月度都有工作计划；但在一些中小企业做的比较差。
与此同时应该注意，有些企业职能部门的计划过于简单。我们认为计划制定一定要详实。一方面详实的计划对工作的推进十分必要，另一方面职能部门工作相对定性，只有详实的工作计划才能细化考核指标的定量标准，易于考核。
2、 考核指标相对“静态”
大多数企业职能部门的考核指标相对“静态”，最明显的现象就是把考核指标库拿来“套”。这种现象的弊端就是考核指标不能与工作计划很好的结合，使考核内容出现偏差或牵强弱化。一般职能部门的工作应该由计划工作与日常常规性职能工作组成，即动态与相对静态部分组成。所以考核指标的制定绝不是简单的指标库应用。
3、 实施过程简单僵化
前两项问题导致考核实施过程中工作流于形式，只是简单的机械操作。实际上考核工作的过程不仅是简单的工作衡量，而是一项强化计划、工作落实、突出重点、发现不足并提高的管理提升过程，否则绩效考核的目标与初衷就失去了意义。
还是那句话“方法总比问题多”。在此我们建议可以从以下两个方面解决问题：
1、 强化计划与考核组织管理
针对计划制定缺失或不够详实，建议企业加强计划管理职能，建立计划管理制度与流程，强化计划制定的反复沟通与审批管理。计划管理部门应该制定工作计划模版，组织各职能部门将阶段工作计划的重点内容列出并细化分类，同时将每项内容的工作时限、工作质量要求明确，最重要的必须说明是否列入期间考核。另一方面，计划制定过程必须在主管领导、计划管理部门以及职能部门共同参与下进行，保证计划的挑战性、详实性、可行性。
计划与考核密切相关但又存在差异。在制定计划的基础上，考核管理部门应该组织各职能部门针对计划工作内容平衡各职能部门的考核评价标准、评分规则，使各职能部门的考核具有统一的口径与标准。
2、 计划与指标制定同步进行
针对考核指标过于“过于静态”的问题，我们认为应该把工作计划与日常常规性有机结合起来，反映考核期间各职能部门的全部工作内容与工作重点。计划制定过程中将列入考核的工作内容提炼出考核指标，明确考核标准，同时将日常性工作考核指标，即考核指标库中各职能部门的常规指标，有机结合形成完整的绩效考核指标体系。所以考核计划制定与指标制定均是动态的管理过程。
绩效考核是一项细致的管理活动，需要反复的实践与积累才能做细做实。只要有耐心、有恒心，职能部门的绩效考核的动态科学管理一定能实现。
