爱华网一个项目的成功，除了项目组的努力，往往客户自身的能力也是项目成功的关键因素。
对于集团客户来说，对下属公司的掌控能力，对于项目顺利进行和实施十分必要。
但对于央企来说，往往有靠行政力量生硬组合的集团，在没有进行实质的整合前，下属公司对集团往往阳奉阴违，对集团指令不执行或执行不到位，在遇到这样的客户时，项目组、合伙人对客户的管理难度增加了。在上下级公司各个层面的矛盾很容易激化，有时甚至访谈和材料收集都有困难，在项目调研阶段，我们要有针对性设计调研问卷和调研提纲，力争取得更多的下属公司信息，有时必须延长调研时间，以多接触取得客户信任。
我所经历的央企项目中， 2007年的建材集团下属的ZL，项目是管控设计，管控设计遭遇的难度要大一些，而且客户方老总性格游移不定，各部门领导意见相左，但合伙人对客户把握非常到位，对其部门不同意见者，该强势的我们强势培训，明确点出客户水平不到，对我们方案理解偏差，为我们项目组铺平了道路，面对客户游移不定，时间变化客户大量收购带来的经营版图及业务量变化，合伙人果断将合同拆分成两个合同，虽然利润大幅降低了，但是通过持续服务和第二个合同也圆满完成了，合同金额也收回了，听说第3个合同马上启动了。
相比之下，另一客户CNZC集团虽然我们付出的不少，客户也是推迟了2008年本该实施的预算到2009年才实施，但实施效果不好，与合伙人对项目实施的风险估计有很大关系，与其后对项目对客户处置有很大关系，当然也与我们项目组的水平有很大关系。
因为CNZC集团是集而不团，组织结构复杂，全面预算管理的难度是超出了我们的掌控能力。
现在看来，要做好这个项目，必须分配成若干个小项目，起码4个以上，对其各个板块和股份公司分别设计，设计时考虑各公司的经济监控手段和经营业绩的量化考核指标必须以预算指标为标准，培训后辅导实施，最后再归集到集团层面上来，而在集团层面上没有必要设计太细节的表格，集团重点是统一预算组织体系、预算指标体系、统一制度体系。
我认为，这也许是可行的方案，但可能不是客户的意图。
如果这样，需要投入的人力精力还要大出几倍来，也许当时所签订的合同金额并不多，不够执行我现在的预设。
总之，遇上这种集而不团的客户，我们做项目，客户管理是非常复杂的事情，对合伙人、对项目经理都是很大的挑战，非常希望能更多给客户价值，但对客户的管理也决定了客户为我们提供多少，客户能接受多少，消化多少。
