对联 全靠政通人和 政通人和,酒企渠道优化之本



国内白酒行业,每逢年末都是各大酒企战略布局、规划新政的重要时刻,这些大动作足以震动全产业链各个环节。近期茅台酒就放出重磅消息,引起行业广泛议论。茅台酒销售公司取消大区经理负责制,改为省区经理负责制,调整后省区经理将直接对接销售公司。


茅台为什么取消大区经理负责制?这是值得深思的问题。作为国内酒业龙头,茅台具备强大的市场统治力及品牌影响力。但在酒业艰难期,茅台酒果断率先推行大胆的省区经理负责制,既有利于提高市场管理的精细化及内部沟通和市场反应效率,也符合行业上下游产业链整合发展趋势。这一率先举动,既是对传统渠道管理的优化,也开启了一种新的管理模式。这是由白酒行业现状引发的,也是由行业发展趋势的驱动所致,未来行业内将刮起一股渠道管理升级的浪潮。


然而,目前除茅台酒率先推省区经理负责制,其他酒企仍然沿用着大区经理负责制,显然这是变革与传统的对立。早几年行业高速膨胀,酒企的销售主要是依托大客户、大经销商,所以渠道管理相对简单,大区经理这一职位也应运而生。因而大区经理负责制,它是属于在行业特定发展阶段所出现的渠道管理形式。但随着白酒寒冬的到来,行业深度调整,酒水消费从政商市场转向大众市场,强化与消费者的沟通互动成为酒企的核心任务。与此同时,厂商关系的恶化日益明显,酒企竞争主要战场从品牌转向了流通渠道,市场竞争态势迫使酒企去贴近终端,贴近大众消费者。因而,在行业新形势下,精细化的稳固渠道尤为重要,这也是酒企重点关注的问题。那么,国内酒企怎么进行渠道优化?有效的渠道策略,必然要适用于酒企自身现状,什么样的模式更适合,必然是要考量趋利法则。撤销,还是坚守?借鉴,还是创新?酒企需要行业内现行两种渠道管理模式的差异,才能好进行渠道优化提升,更好的满足消费市场。


大区经理负责制:传统粗放管理的弊端

 对联 全靠政通人和 政通人和,酒企渠道优化之本

十年前,国内白酒行业的快速发展起步,奠定了大区经理负责制的出现。那时,由于白酒行业进入前所未有的爆发式发展的成长期,酒企所扮演的角色是生产者和品牌缔造者。在高利润的稳定保障下,整个行业草莽式的粗放发展,酒企的市场管理十分不成熟,而渠道体系也简单粗暴。酒企没有过多的去考虑渠道体系建设的问题,而是全权委托区域市场内有能力的大经销商、大客户。同时,为保障对不同市场的管控,对渠道的把控,直接委派大区经理负责监管区域市场。就拿茅台来说,它拥有北京、东北、华北、华东、华南、华中、西南、西北共8个大区,涵盖全国市场。以前一个大区经理约负责4-5个省份,在大区经理之下设置了省区经理职位,负责各省的销售和维护等,管理架构依次为茅台销售公司、大区经理、省区经理。从这种相对粗放简单的渠道管理模式来看,它存在很大的实际问题,尤其是当企业发展壮大之后就更加明显。


那么它的不足之处在哪?首先,关于大区,每个酒企都有各自的划定方式,但大多数大区所涵盖的范围很广的,至少是一个省。这意味着大区经理所管辖的省份多,但每个省份的市场情况不一样。市场范围太广,不仅拉低了决策的执行效率,更降低了整体的运转效率。其次,大区的经销商,以往都是集中在省代,后来才延伸到市代。而大区经理往往都是对接区域内的大经销商,市场专员也是走访各地大经销商。酒企分派的大区人员,基本都是集中维护大经销商,所以团队规模小。组织结构松散,整体反应偏慢。最后,大区经理负责制对渠道下游层级的终端沟通较少,终端管控力低,这也是为什么行业下行,酒企与大经销商之间的关系会演变,从合作到博弈,给自身渠道体系带来严重影响。


省区经理负责制:变革垂直模式的优势


茅台酒推行变革的省区经理责任制,它非常简单明了,省区经理直接负责本省的管控,直接对销售公司负责。很显然从中我们可以看出,省区经理负责制有几个鲜明的变化,一是管辖范围缩小到单个省份,二是职责划分非常清晰,三是沟通层级变少。这是一种基于市场渠道深耕细作的扁平化垂直管理模式,在当前国内酒企对市场渠道争夺激烈的背景下,这将最大化发挥酒企稳固渠道的价值。省区经理负责制是一种更为精细化的管理模式,它延伸了酒企对渠道体系的管理深度。在消费者为主导的酒水消费市场中,酒企的所有决策都必须迎合大众消费需求。因而省区经理负责制,这种短平快的方式,能根据消费者的变化对渠道终端进行快速管控。


作为渠道管理的变革模式,省区经理制的优势非常明显。一是它有利于酒企实施科学统筹的高效化管理,提高整个组织的运转效率。二是它直接面对省区市场,范围小,信息获取快速。便于销售公司直接了解市场情况,把握渠道终端的竞争动态,www.aihuau.com提升酒企的市场反应速度,降低了政令自上而下的时间成本。三是省区经理可以集中精力于本省区域,能够将更加细分化的省区市场进行针对化洞察,同时可以根据不同省区市场,落实更有针对性的市场操作策略,拉动产品的实际销量。四是省区经理负责制,能更为确切的细分化省区经理的市场职责,同时能够为他抽出更多的时间与精力去维系不同层级的代理商。省区经理对接层级减少,市场专员也是如此,销售公司对渠道体系的管控,厂商的关系也将更加稳固。


酒企优化策略:兼固内外的双向式管理


渠道是产品销售的捷径,团队是企业生存的根本。尤其是在白酒行业,它需要有一个稳固的销售渠道体系,也需要有一个高效的市场执行团队。正所谓政通人和,国家才能繁荣富强,酒企亦是同理。无论是大区经理负责制,还是省区经理负责制,从涉及到的角色来说,一方是酒企人员,另一方是渠道代理商,二者并没有太大的差别。因而酒企的渠道优化,从本质上来说,它是针对渠道体系进行变革创新,优化渠道链条,但在执行上来说,它涉及企业员工与代理商。因而,合理的渠道优化必然是兼顾内外,建立内部员工与渠道终端的双向组合式管理。具体有以下优化策略:


对内:构建完善的激励机制和反馈机制


酒企市场人员也属于渠道关联的部分,没有良好的执行团队,也就不会有稳固的市场销售。他们是连接酒企与不同渠道终端的关系纽带,也是信息传达的中转站,更是市场一手资料收集者。他们对渠道的作用,不亚于氧气对植物的作用。因而,酒企需要构架渠道管理人员的优化措施。


一是要有能够激发团队的完善激励制度,为他们创造一种有效的升职机遇。他们既是在业务洽谈过程中,代表的是企业一线的销售人员,对区域市场、渠道终端、代理商等各种因素都有更准确的信息。而合理的激励能够释放出他们的热情,同时提升团队运转效率,保障酒企做好对渠道终端的稳定服务。


二是构建高效快速额信息反馈综合平台。国内大多数酒企都是国企性质,市场反应迟钝是通病。而今市场环境变化太快,渠道代理商更是难以抵挡各种竞争诱惑。反馈平台,是酒企与代理商的公开平台,能够逐步规范市场销售人员的信息沟通上报及传达,从而将酒企更加透明化,强化组织的信任和快速反应能力。


对外:打造营销、利益、预防实效机制


在白酒销售过程中,酒企必须与渠道商建立良好的关系,才能保证销售业务的运转与扩张。目前酒企对渠道的控制力不足是核心问题,这割裂了酒企与消费者的关联。所以酒企要进一步对渠道优化,这必然涉及市场营销、利益分配、渠道冲突等问题。那么,这个优化的过程,也是建立在互利互惠的基础上,具体可以从以下方面入手。


一是为渠道商提供精准的市场营销指导,不是一味的向他们压货,而是要转变思路引导他们学会怎么更好地销售产品。通过酒企专业的营销推广指导,充分发挥经销商的资源优势,构成一种强大的销售合力。在不同市场中,酒企可以针对特定环境进行差异化销售策略,让经销商参与渠道、市场、广告的决策,保证政策自上而下的切实落地。


二是解决经销商最为关切的利益问题,划分好他们的销售区域、产品品种、销售价格体系。如果现有的分销层级的改变会造成大的销售波动,那分销价格差就是渠道网络的利润关键,酒企必须借此强化对各层级的管理,保证销售的统一性。白酒利润率相对较高,这是行业公知的。但大多数酒企的销售价格体系相对混乱,产品线过多,价格层级过多,最终导致市场无序发展。那么,合理清晰的利润体系,就是等于给经销商一个清晰的目标,有助于渠道良性发展。


三是预防渠道内部冲突,梳理区域市场的经销商结构,分销体系。白酒渠道冲突的来源,主要是酒企的区域内经销商内部竞争太多,其次就是经销商类型太过单一,再次就是酒企销售政策制造的苦果。为了完成酒企的销售任务,这就导致了渠道经销商的抵制,甚至对抗企业。因而酒企必须对现有的区域渠道体系进行深度检查,并做减法,对一些低效益的经销商可以直接取消代理。整顿区域经销体系,塑造一个良性的共同发展格局。


渠道竞争是未来白酒行业的主要竞争,也就酒企管理的关键。在企业文化、品牌等成熟的市场环境中,只有渠道网络最难预测,渠道优化提升有助于企业的政策执行,也有利于消费者的深度沟通。但这需要酒企与经销商的通力合作,双方关系稳固,才能更好的合作共赢。


  

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