爱华网在零部件领域取得突破的同时，万向也看到另外的道路——电动汽车。1999年，万向集团设立电动汽车项目筹备小组，做电动汽车技术调研，以及一些基础力量的储备。万向随后在集团的技术中心成立了高科技技术研发中心，开始以项目形式投入，2002年后以公司形式运作。 2002年，万向收购了一个电池企业，并以项目形式做出第一台电动汽车样车，以此为基础成立了万向电动汽车开发中心。万向电动车公司总经理陈军对《汽车商业评论》说：“2002年的时候基本是在做样车，利用万向集团的优势开始改装现有的汽车做成电动汽车2002年完成11部电动轿车和5部电动大客车的车样开发。” 万向电动汽车开发中心2003年完成基本构架，并且电动车基本性能顺利通过了国家轿车质量监督检验中心的检验，获得国家认可的开发技术资格。陈军说：“最关键的是当时提的思路和路线都已经形成了，就是沿着电池、电机、电控，直到电动汽车。万向的感觉是，还是要把零部件做好。” 2004年，万向电动汽车重大专项WX纯电动汽车动力总成项目通过国家科技部节点检查。2007年，万向电动车已经可以提供标准化的模块电池，而产品的体积也比2005年减少一半。“传统的产品要搞，这是我吃饭的东西。同时我也要考虑我未来吃什么，新能源的东西也要搞。”鲁冠球说。 在万向发展的近10年里，外界一直猜测鲁冠球何时会造出自己品牌的整车，但这个猜测至今仍未成为现实。鲁冠球说，“企业毕竟没有现成的路可以走，有些东西是在摸索当中，毕竟我们国家进入市场经济的时间还是很有限的，没有像西方国家那样成熟，再加上中国特色，必须在这个过程当中不断地完善，不断地探索。” 他告诉《汽车商业评论》：“我们原来都是做机械方面的东西，现在要往汽车电子方面转，包括ABS、传感器等等，，电动汽车的电机、电控、电子，也都往这个方面走。我们现在搞电机、电控、电子三大件，汽车的东西都是一样的，轮胎一样，发动机没有了，变速箱没有了，但是电子、电机、电控都少不了。” 同时，万向美国公司则逐渐成为万向服务商战略的国际化接口。舍勒、UAI、洛克福特等万向收购的企业都是在价值链的下游，同时也是万向的客户。万向收购它们之后，把技术和生产转移到中国，继续使用原来的品牌和渠道，从而获取高附加值。万向的零部件业务在美国的投资回报率高达100%，而其中关键就在于“万向是一个能在美国讲汉语，在中国讲英语的公司”。 “我们一定要走出去，一定要同国外的企业融为一体。”鲁冠球对于国际化的渴望，其实超过对整车制造的渴望。他很清楚地知道，中国企业的竞争力，一定是从成本开始，逐渐积累起技术。如果不去收购和控股、联盟国外的企业，就无法让这些企业认识到中国企业的优势所在，外国企业也不会手把手把产品生产技巧传授给中国人，“只有花钱，老师才教我。”
“万向集团是一个相对比较执着也比较独特的中国民营企业，它不是随意地根据各种机会进行转换，它很坚持。”罗兰·贝格咨询公司中国区前总经理朱伟曾如此评价鲁冠球领导的万向集团。 在中国的汽车行业，大概没有哪个企业家会像鲁冠球一样坚持读《人民日报》，更不用说坚持研读三十年。鲁冠球说：“现在什么都有，国内的大环境变化了，这样自己可以订计划，可以定质量，可以前进，根据你自己的能力去制定战略，去做。”他清晰地记得，在1980年，整个万向集团只有两个高中毕业的员工，更不要说什么大专生、硕士生和博士生。 他说：“什么叫成功呢？今天的成功不等于成功。今天你说我好，明天我一个大的失误，我就前功尽弃了。企业就是看阿拉伯数字，你能生存下来，稳固向前就是好。”
