刘永行:我的动机是看自己能把企业办得多大



刘永行说:“一个人总是有自己的偏好的。比如陈景润,他一生就用来解那个1+1=2,你能说研究出来对他自己有什么实际意义吗?研究完了,他自己也病得差不多了。大家追求的,无非就是一个成功感,别人做到的我也可以做到。我的动机就是想看看自己到底能把企业办得多大。”

  本报记者 郝倩 发自上海 

  11月17日,上海浦东银城东路一幢普通的大楼,咸亨酒店,一个普通的包间。

  这是刘永行选定的酒店,时间是定在傍晚5:30。

  这么多年来,他总是偏好这类价廉物美的大众酒店,好吃家常菜,其中尤爱盐水煮花生。而晚上5:00准时下班更是成为他的行事规范。他希望有更多的时间陪着老婆家人。

  5:30,门开了,一个穿着普通红色衬衫的中年男人准时到场。这就是刘永行,将自己的生活尽量的平民化。然而,就是这样一个人,在2001年曾经入选福布斯中国首富。

  作为民营企业的代表,刘永行认为:要么和时间竞赛,例如起家时快速扩张饲料厂;要么运用民营企业的优势和东方希望的规范,注入一些亏损的行业,例如第二主业铝行业。

  “中国人真是了不起。经营能力和发展速度齐头并进,足以令一个行业从成长期很快步入饱和期。从高盈利到高亏损,这其中可能只需要1年或者更短的时间。”

  这是东方希望集团董事长刘永行经营实业多年后的感悟。

  对于中国众多民营企业来说,难在“守江山”。刘永行却是一个以实业守住江山的典范。

  “保守”刘永行的大胆尝试

  刘永行的生活十分有规律,在成都创业时每天6点钟起床的习惯一直延续到现在;早晚读报;工作8小时中的一半用来看传递最新知识的“薄书”和浏览网络;工作之外鲜有应酬。

  他被业界公认为“保守”,却在几年前做了一个大胆的“试验”。

  “我知道需要巨额投资的重工业做不起‘试验’,但是我还是做了。”刘永行说,“饲料都是小企业,要求高,产出低。进入重工业才能做大。”

  事实上,在找到第二个主业以前,整个集团在饲料行业的发展就已经到了一个临界点,按照刘永行的话来说:“我培养出来的一批年轻干部的发展空间都会触到天花板。”

  最终刘永行的选择是铝电复合体产业。刘永行相信,在过度竞争的产业形成的优势,必然会在竞争相对不完全的产业中获取生存机会。

  2002年4月,刘永行与山东信发集团共同组建信发希望铝业有限公司之后,又转战内蒙古包头运作铝电一体化项目,此外还有河南氧化铝项目。现在,铝电复合产业已经基本上了轨道。

  刘永行说他现在对铝业“粗懂”。对此,亲近他的人认为他的评价过于“保守”,因为自从接触到这个新领域之后,刘永行阅读了大量铝业的专业书籍。

  刘永行在一些事情上十分较真,例如为了保证饲料产品的质量,他可以亲自尝一下原材料的味道。

  进入了新的行业,刘永行依然较真,努力在技术上下工夫,他认为自己要做的铝业,一定要具备国际水准。

  民营企业管理精髓也一并随着刘永行进入了新行业:“民营企业有成熟的机制,可以进入重工业;在任何时候都要打造一个产业链;民营企业有较多的自有资金。”

  所谓成熟机制,自然是刘永行的成本控制和精细化管理;而产业链,则是他在当初喂养鹌鹑时便领悟到的:用鹌鹑粪养猪、猪粪养鱼、鱼沙养鹌鹑,这依然被用在铝电一体化产业链打造中。至于资金,刘永行坦言在投资铝业之初贷不到款,他最终决定自己出巨额的首期投资,只用少量贷款作为流动资金。他谙知如果“短债长投”,会将企业推向绝路。而“短债长投”的方式,恰恰是很多民营企业最终出现资金链危机的诱因。

  经典成本控制

  “在很多人看来饲料可能是一个低能产业。但是不要小看饲料业,我做重工业的初始资金都是饲料行业赚来的。”刘永行笑言。

  “饲料行业前年开始亏损,但是东方希望集团依然可以保证盈利能力,利润达到7%至8%。”1999年全国1.3万家饲料厂亏损,2000多家倒闭。但是刘永行带着东方希望集团活下来了,而且活得不错。

 刘永行:我的动机是看自己能把企业办得多大
  刘永行非常重视固定资产投资以及工厂日常消耗的成本控制。

  事事追求点点滴滴的合理化;竭尽全力创造企业的相对优势。这两点被刘永行列入了东方希望的价值观。1990年,东方希望集团开始进行资本经营的尝试,即按照第一个饲料厂新津县饲料厂的成功模式,在全国各地复制一批企业,拓展全国市场。之前,新津厂的饲料运到外地,成本要上去一大截。刘永行认为必须实现“销地产”,才能使企业成本有效得到控制。

  如同撒豆成兵,刘氏兄弟的饲料厂从1995年到2000年,由26家厂迅速扩展为100家。而兄弟分家之后,目前刘永行旗下还拥有60多家工厂。2002年,整个希望集团在全国的饲料厂已接近120家。刘永行表示,接下来的目标是在2010年销售饲料1000万吨、销售额200亿元,全球第一。

  “所以说企业亏损不仅仅是因为市场的因素,还要考虑到投资的规模,尤其是固定资产的投资,以及在变化的市场中企业的相对优势。”

  后期进入的铝业情况也大抵如此。“外国人投资1美元的,我们投1元钱能否完成?外国人需要筹备3年的,我们1年能否完成?”刘永行认为,假如企业经营可以符合上述的假设,就可以形成竞争优势。况且中国还有成本较低的人力。

  事实证明,刘永行在重工业方面达到了上述的成本控制目标。

  毛泽东提出:“多快好省建设社会主义”。刘永行建设东方希望也秉承了同样的思路,他说企业经营的“好”一定要是框架性的好、规划性的好、可预期的好和可完善的好。包头的铝厂从动工到投产仅1年,除掉3个月的冰天雪地和3个月的“非典”期,刘永行用半年的时间打破了国际上“动工到投产3~5年”的惯例。

  “国外有个算法,建成1万吨电解铝的生产能力需要几亿元。包头项目我们的投资低于国际标准很多,而且采用世界先进技术,非常环保。我们具有国际竞争力。”

  在进入铝业第3年,刘永行已经可以将精力平均分给饲料业和铝业。作为东方希望集团的第二主业,铝业一开始要花费刘永行60%到70%的精力。“今年过年,心里肯定舒坦多了。”刘永行坦言。他说他在投身新行业的过程中感受到了“紧张的愉悦”。

  发酵粉还是面粉

  从1998年开始,刘永行就给自己定下了减少电话的目标。刘永行将签字的权力分给了下面的副总,除了看书和阅览信息之外,每天另一部分时间用来给每个部的部长开例会,每天十几次会,每次会议持续两三分钟。果然,在和记者见面的两三个小时内,他没有接一个手机。

  无论是企业管理还是产业营销,刘永行总是在计划内循序渐进。刘永行有足够的耐心完成每一步企业运作和营销的转变,并在规定的时间内力求做到尽善尽美。

  按照投资银行业的一句比喻:“实业好比面粉,虚业好比发酵粉。蒸馒头主要靠面粉,发酵粉只要一点就够了。”刘永行显然并不乐意成为可以迅速膨胀的“发酵粉”。“我给企业做过15年规划,因为这样不会急功近利,不至于做事情太毛糙。”他说。

  在操作中迷茫,在应用中失去耐心。这是中国一些民营企业在超高速的发展中都会遇到的问题。刘永行一直在守着自己的行事准则。无论是做饲料、做铝业,还是投资金融,他始终抱有一颗平常心。

  正如业界所评析的“保守”,刘永行似乎一直没有表现出对于资本游戏的兴趣。

  1997年底,当资产重组、低成本扩张、多元化被热炒之时,他提出要“慎对资本经营和低成本扩张”,指出“多元化既是机会又是陷阱”。他在企业内部管理中首倡精细化、合理化原则,尤其在固定资产投资方面千方百计压缩成本。

  尔后,民营企业大举并购之风盛行,如德隆系和斯威特系在2000年后表现出的冒进。但是刘永行却一直不为其所动。“那些都是‘虚的’。”刘永行的回答十分简单。

  “为消费者付出多一点,贡献多一点。”这也是刘永行的企业价值观之一。与刘永行相比,弟弟刘永好更加热衷于资本运营。他的名言是:“做饲料是一分一分赚钱,做房地产是一毛一毛赚钱,做证券是一块一块赚钱。”刘永好投资房地产并且取得了较大规模,但是却丝毫没有引起刘永行对投资房产的热情。他说他坚决不会投入房地产。

  刘永行自我评价“不善‘勾兑’”:“民营企业投资,不能分散精力、资金。我从做饲料到做重工业,已经跨度很大。”他说东方希望的想法,就是为国家、为民族,以实业的角度踏踏实实地做点事情。

  

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