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拉芳:借广告上位
尽管最早时拉芳只是想做到与好迪平分秋色,但它却在短短的三年时间里,把自己塑造成广东洗发水强势品牌,现在,拉芳的产品涵盖洗发护发、清洁沐浴、肌肤护理、口腔护理、日用洗涤等多个领域。
从地方台到央视,拉芳跳跃得不算太快。2001年上半年,陈德容一甩头喊出“爱生活、爱拉芳”的口号,在产品上市的初期,拉芳先选择中央台来打开知名度,尽管大多数人并不明白这句口号的内涵,但至少大家很快就记住了它。
当拉芳的知名度在全国有一定基础之后,广告投放开始向主攻的实际销售区域倾斜,在东南卫视等几个著名的省级卫视播出的广告对推动市场效果尤其显著。
渠道建设紧随其后,在浙江省,拉芳有3～4个代理商,每个代理商负责一个区域,一层层向下分销。拉芳保证代理商有足够的价差,也有不错的返利,有时也会有一些诸如进20箱送1箱的促销政策,前提是不串货。
但拉芳选择的是大通路,很少做大卖场直供终端。如果代理商要进超市,拉芳会谨慎考虑才给其补贴费用。
到了2001年下半年,拉芳的广告出现了巨大的变化―――传遍大江南北的“爱生活、爱拉芳”声音渐弱,代之而起的是“拉芳出品、优质保证”,这说明了拉芳品牌策略出现了重大的调整,开始有意识地将拉芳作为公司的母品牌以及公司的名称来处理。
案例点评
请注意广告节奏
点评人:广东省日化商会副秘书长谷俊
拉芳的广告节奏始终与市场紧密耦合在一起。开始时广告的使命是招商,有时候它承载了宣扬产品品质的任务,在诱导消费者;有时候它诉求品牌形象。
如何让广告费有效地花出去也是一门艺术,尽管拉芳的广告策略还谈不上精准,但它的确对市场产生了持续的影响,尤其是对消费者的影响。
拉芳希望成为多品牌、多品类的综合性日化集团,在后期的广告宣传中,拉芳没有再作为洗发水品牌与香皂品牌传播,从市场角度去看,弱化产品品牌广告,强化拉芳作为公司母品牌的品牌核心价值,对于推动新品牌的发展才更为有利。
细分市场的“霸王”
在中草药洗护发产品市场,霸王是当之无愧的王者。
霸王避开业内热炒的“去屑”,主攻“中草药防脱发”的细分市场,防脱发概念使得霸王可以从高端出发,以40元以上的定价进入市场,给自己留足了利润空间,再加上请成龙代言后的铺天盖地的广告投入,霸王迅速占领了市场。
霸王用超高的分销利润,换取庞大的销售网络,给经销商及零售商提供的分销利润高达25%,争取到了珠三角的众多宝洁经销商,不少经销商及门市,甚至愿意取货时即时付款。
除了大量的广告投入,霸王在终端市场的投入也很可观,光是在全国卖场促销员就有近万人,做堆码、包柱等各种形式的陈列和展示。采用广告配合终端的这种模式,霸王一步步地渗透市场。
推广费用支出率逐年上涨,2006年至2008年,其在广告及宣传的费用,合计共超过6亿元。
案例点评
产品、渠道、广告,缺一不可
点评人:广东省日化商会副秘书长谷俊
霸王的成功在于高空和地面完美结合,利用强有力的广告和终端营销。
霸王的终端渠道的确是优势,但并没有超越以前舒蕾的模式,只是因为其他品牌都没有怎么做,所以霸王脱颖而出。
另外,终端的费用现在越来越高,霸王防脱的高价格,使其有一定的操作空间,别的洗发水没有能力这样去做,因此,霸王的成功也应该归功于它选择防脱这个具有高附加值的品类。
霸王防脱定位于中高端,毛利率大约是30%,而普通洗发水品牌的毛利率仅约10%,高毛利吸引了宝洁进入,但作为功能性洗发水,总市场量毕竟有限,如果长期坚持一条腿走路,对霸王未来的发展不利。
霸王需要分品牌营销,推出追风是出于整体布局的需要。追风有强有力的代言,利用霸王现有的渠道,短期内市场份额应该会得到很大的提升,但能否持久就很难说。
黑
活力28:不再“活力”
上世纪80年代中期至90年代中期,活力28,曾是当年红极一时的洗衣粉品牌。
成功后的活力28,洗发水、香皂、卫生巾、杀虫剂也很快进入了活力28家族。事实上这种策略很有远见,活力28通过洗衣粉抢占日化制高点。不过,由于产品线在短期内被迅速拉长,导致其丢了西瓜也没捡到芝麻。比如香皂定价高,无法借用洗衣粉延伸,最后只能做福利发给自己的员工;洗发水品质不过关,未经上市就胎死腹中。
渠道方面也危机凸显。活力28当时的政策还处于计划体制时代,销售人员只管卖货,无论账到与否都照拿提成,于是出现了广告强势下的产品大量出货,而回款却姗姗来迟,造成大堆死账。
此外,不良资产进入稀释了活力28价值。1999年,中国证监会对上市公司进行例行检查,活力28终没能逃脱重组命运。2000年活力28与天发股份重组,同年改名为天颐科技,主业也由日化转为农产品(000061,股吧)。至此,曾是日化市场和证券市场的双料明星的活力28正式结束了日化历程。
案例点评
盲目多元化扩张存危机
点评人:广东省日化商会副秘书长谷俊
活力28的扩张不是坏事,单一产品在竞争中难以规避风险,多种业态可增加抗风险砝码。不过活力28却走进了多元扩张的陷阱。
首先,活力28的发展是跳跃性的。当时活力2 8主要在大商场销售,每个地级市的百货站是其主要的销售途径。它只是做好了城市市场,当竞争对手不断开拓农村市场时,活力28已失去先机。
第二,活力28主要产品是浓缩粉,其它产品都乏善可陈,当消费者转向价格便宜的普通粉时,活力28却拿不出现成的产品来。
第三,市场观念的僵固,当活力28用广告砸出市场后,却没有真正对自己的渠道进行管理,当渠道的变革已在竞争对手那全面展开,零售渠道中超市、小店的份额直线上升,而活力28还因循守旧,零售状况也不再理想。
所以,当国外的知名品牌和国内的低价品牌开始攻城略地时,活力28只能眼睁睁地看着后来者扶摇直上。
绿丹兰:无奈凋谢
绿丹兰是1991年由新加坡归国华侨李贵辉在广州创办,曾经是国内化妆品行业的第一品牌,在90年代的化妆品市场唯一能与玉兰油抗衡,推行区域经销商制度及连锁专卖战略,在全国各大中型城市广泛建立绿丹兰专柜,创造了护肤品领域第一的业绩,这种成绩到今天仍后无来者。
1994年,绿丹兰尚未在专业的化妆品领域站稳脚跟,就开始着手向服装皮具、儿童娱乐、银行保险、交通、房地产、酒店旅业等与日用化妆品没有关联的行业全面铺开。而除服装公司盈利外,其他投资均损失惨重。
同时,绿丹兰在化妆品方面的销售通路长期积累的诟病也来了一次总爆发。绿丹兰沿袭过时的多级批发销售模式,在各地设立的销售公司不是凭实绩而是凭报表领取提成的销售管理制度,导致销售渠道失控。
由于多元化扩张和销售通路堵死、生产瘫痪,绿丹兰元气大伤,财务链断裂、生产无以为继。1998年,绿丹兰人才大量流失,曾立下过汗马功劳的核心人才纷纷出走。
2001年,绿丹兰除在服装和化妆品方面有少许利润外,大量的资金沉淀下来。资金有重负,对外引资又一挫再挫,公司管理层里只剩下一班亲戚,万般无奈之际,绿丹兰品牌只好出租给了一家香港公司。
案例点评
家族无序管理导致人才流失
点评人:资深日化营销专家张兵武
作坊式生产加家族式管理是很多中小企业通行的模式,这种模式造成了目前人才瓶颈,让这些企业只能停留在低端市场直至消亡。原绿丹兰的一位高层管理人员表示,家族企业管理机制是绿丹兰衰败一切问题的根源,因为这导致了内部管理的混乱无序,兄弟子侄、父老乡亲都纷纷进入不适合于他的岗位,甚至进入核心领导层,而为绿丹兰创造辉煌立下汗马功劳的人才纷纷出走。
