爱华网在中国，平均每小时就有两个新产品推上市场，同时又至少有两个产品退出市场。无论是规模过百亿的企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业发展的必经之路。 然而，在中国企业新产品上市成功 机率平均只有区区5%时，宝洁在全球范围内的新产品上市成功机率却达到了64%以上，在中国的15个品牌的100多次新产品上市过程，这一成功机率更是高达85%—90%。这样的对比，不得不让人追问一句：为什么？ 宝洁认为，身处激烈竞争的日化市场，新产品上市的管理流程是众多工作流程中最重要的一项。在过去的几十年中，宝洁建立了标准化的新产品上市流程，并三次对流程进行了修改，以适应市场环境变化。 实际上，在宝洁的新品上市实践中，共有八项基本原则始终贯穿于整个流程中，这才是宝洁新品“上”无不胜的法宝。 原则一：不把新产品当作当年销售的增长点 这是一个关键的战略问题，新产品正如一个新生的孩子，它的价值通常体现在上市12个月以后。虽然，上市后，多少都会带来一定的销售，但是如果把它作为年度销售目标的一个组成部分，由于年度目标的纲性，会导致为了实现目标而急功近利，拔苗助长。这就容易造成缩短上市准备时间、减省必要的工作流程、忽略产品的质量和完整性等情况。 所以，在宝洁，新产品上市通常并不作为实现年度目标的一种手段，而是视作为下一年度市场增长所做的准备工作。 原则二：建立以客户价值为导向的管理流程 新产品之所以成功，从根本上来说，是因为客户发现它具有比竞争产品有更大的价值或者是比较独特。因此，正确地发现和定义顾客价值就成为成功的关键。 在中国，许多企业新产品的想法并非源于对客户的分析，而多数是源于技术或者是管理者个人的判断。并且多数并未在上市期间加以验证。这样就导致产品与客户价值之间的错位。例如某企业研发了一种为中年男性去除血管中脂肪的产品。未经仔细调研，就推向市场。但是上市后才发现，绝大多数男性并不认为血管中存在脂肪，而且通常不会去检查。许多人认为中年男性适当胖些会显得成熟、稳重。这时，产品已推出市场，进退两难，最终产品上市失败，损失惨重。
为了避免这类问题的出现，宝洁在新产品上市流程中明确提出，新产品的本质是产品“概念”，而概念就是客户的价值。 在实际流程中，宝洁把开发产品“概念”作为整个新产品开发的第一步，而产品开发及广告，渠道策划都以产品概念作为依据。为了保证概念的质量，进一步建立了标准的七步概念开发法。 原则三：科学地预测销售额 在宝洁的上市管理流程中，分别有四次对产品上市后12个月内销售的预测，并且每一次都基于量化的市场调研数据。然后，基于四次预测，进一步对上市预算进行估计。 许多企业在上市的过程中，由于缺乏科学的方法，往往采取简单的推算法。例如某企业准备推出一种戒烟产品。领导者认为：中国有3亿烟民，即使只有1%尝试了这种产品，也有300万人，以单价100元计，当年销售应该在2~3亿元。但是实际上市后，失望随之而来。只有不到十万分之一的人尝试这个产品，两年的销售只有可怜的三百万元。 有位市场总监，把这种上市过程生动地描述为：狂喜、觉醒、迷茫、悔恨、惩办五个过程。 然而，宝洁的四次预测有效地减少了上市准备工作的盲目性，并有效地帮助减少和纠正了上市中的错误决策。 原则四：建立独立的新产品上市小组，并充分授权 在中国，传统的家长和领袖意识，使得许多企业核心领导总是干涉产品上市的各种重大决策，由于位高权重，而一言九鼎。在这种情况下，权力往往替代了科学的调研与分析，而失败也大多源于此。 宝洁为了避免这类问题的出现，对市场中的每一个关键环节——概念、产品复合体、市场复合体、销售复合体，步步都建立以市场调研为基础的决策模型。 为了保证上市产品得到全力以赴的投入，宝洁将新产品上市人员独立出来，形成类似小型事业部的组织，并要求全体人员全职进行产品上市工作。而通常，负责新产品上市的经理都是直接依据数据决策，高层管理者只是扮演支持者的角色，在需要资源与协调时给与帮助。 原则五：导入项目管理制 新产品上市是所有营销活动中最为复杂与复合的工作，通常会涉及公司中的各个部门。为了保证纷繁复杂工作的质量，项目管理的方式是十分必要的。 宝洁在上市流程中导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为80到100项工作任务，以一个新产品上市计划将所有的任务进行统一规划。每个任务都事先安排好时间、负责人、资源估计及量化目标。在管理过程中，运用项目会议的方式，每完成一个任务都进行QC工作。 步步为营的管理方式使得上市工作有序而可靠。 原则六：进行小规模市场测试 在全国推广前，进行小规模市场测试是宝洁新品上市中的规定流程。测试通常会选择一至两个相对封闭的城市进行，测试时间一般为3~6个月。通过对测试市场进行分析，宝洁会不断地修正与改进自己的营销办法。 事实上，在宝洁，尽管每一个新产品都是100%地认真完成了准备工作，也有近30%的新产品，在测试市场中发现问题。帮宝适婴儿尿片就是在测试市场中发现了产品概念方面存在失误，从而避免了全国推出的巨大宣传损失。 原则七：使用量化的分析支持工具 在上市过程中，从目标市场确定到测试市场评估，涉及近二十个关键决策点，任何一个决策点失误，都会导致产品上市遭遇困难。为了避免这些问题，宝洁会通过各种科学的分析支持工具——比如概念测试、广告播放前测试、包装测试、目标市场需求研究、早期品牌评估研究等，对新品上市进行分析。这些测试都是以量化的方式进行的，而且大多都是标准化的。 原则八：果断终止项目 新产品上市准备阶段，由于对市场与产品逐步深入的了解，有近20%的机率会发现一些不可克服的问题。这时，及时果断地终止往往是最为明智的选择。 许多企业的新产品管理者往往很难克服面子和环境的压力，即使发现问题也抱着侥幸的心理强行上市，往往将一个原本200万元的损失扩大为5000万的损失。 宝洁在新产品上市流程中，以正式方式界定了多种项目终止的条件，并且对发现问题和及时终止的新产品经理给与褒奖，以鼓励客观务实的态度。 无论多么伟大的企业战略都需要依靠多次的成功新产品上市去实现，企业的存在与发展从某种意义来说取决于是否掌握一套高成功概率的新产品上市方法。 事实证明，建立科学流程与适合的组织是新产品上市成功的关键，而将新产品当作未来管理，也正是许许多多国际企业在大量惨痛的失败中总结出来的经验。
