妮维雅:从崩溃到高速发展



    远在德国的拜尔斯道夫(Beiersdorf)集团董事会主席Dr.Thomas-B.Quaas不仅给自己取了一个很有意思的中文名字―旷世同,而且一年前在中国还做了一项威胁竞争对手的决定:出资3.17亿欧元(约33亿元人民币)购入丝宝旗下丝宝日化85%的股份,根据协议,拜尔斯道夫还拥有一项优先权,以在日后收购丝宝日化剩余15%、市值至少4750万欧元的股份。

    拜尔斯道夫在中国市场低调行走14年后,不仅要做个人护理品的老大,还要进一步夺走洗发水的市场份额,丝宝旗下拥有四大知名品牌―舒蕾、美涛、风影、顺爽等在目前国内的年销售额约200亿元,并与宝洁、联合利华三家瓜分了市场的70%,拜尔斯道夫入股丝宝,这一领域的竞争进一步加剧。

    妮维雅(上海)有限公司总经理张鹏飞说到母公司这一策略的时候,表示拜尔斯道夫对于竞争对手的压力已经加大。

    反过来,作为拜尔斯道夫第一张打向中国市场的牌―妮维雅是如何做到赢的?

    成为独资

    实际上,在1997年担任妮维雅(上海)总经理之际,张鹏飞并没有任何风光与优势。因为当时的妮维雅已严重亏损,销售收入大约只有年2200万人民币,且品牌认知度低,渠道狭窄,代理商因滞销而退货引起仓库积压,更严重的是企业管理体系混乱。

    这个在上世纪的1913年曾经风靡上海乃至全国的品牌,难道自1950消失以后,1984年重返中国,却又要在1997年以后因经营不善再度撤离?

    在全球市场拥有255个细分市场份额第一的拜尔斯道夫,是不会轻易让出中国市场的。对此,张鹏飞深信不疑。

    张鹏飞当时给总部提议:妮维雅(上海)的问题主要集中在三个方面:一是合资性质的体制不适合企业经营自主;二是渠道战线过于分散,管理成本过大;三是管理和经营团队缺乏人才。

    “我可以提出一揽子战略计划,但是需要拜尔斯道夫给我权力。”张鹏飞对《经理人》说。

    拜尔斯道夫执行董事会自1945年以来就只有6名主席,高级管理层有着超乎寻常的稳定。企业一直主张“LeadingforSuccess(领导制胜)”。张鹏飞表示,其对于妮维雅在中国的战略调整得以实施离不开总部的支持。

    张鹏飞拿出一揽子战略计划中的首要核心就是:妮维雅(上海)要从合资转向独资,以便完成经营体制改革。

 妮维雅:从崩溃到高速发展

    关于1997年仍处于合资状态的妮维雅,张鹏飞在自己的商业回忆中写道:“这是一家与上海日化厂合资的企业,拜尔斯道夫占75%股份,当初深圳才是设立企业的考虑方向,我的前任Dr.AxelDetz还不小心掉入人行道的没有盖子的窨井中,受伤颇重并失去门牙。算是为中国公司第一‘牺牲者’。”但是在1997年,张鹏飞却要颠覆这一企业的体制。

    张鹏飞认为当时的合资是一个“尝试错误”,经营体制只有计划经济时代的模式,且合资工厂破败,生产机器采用二手设备。

    重组妮维雅中国公司,时间发生在2000年的2月14日。实际上,张鹏飞对于妮维雅中国公司的股权谈判提前1年开始。具体实施在1999年上半年开始落实。但是随着张鹏飞说服拜尔斯道夫回购了剩余的25%股权以后,中方也同时要求妮维雅撤离原来的厂房,那么妮维雅下一步走向何处?

    在疗伤中变局

    2000年至2004年中,妮维雅不仅在自我“疗伤”,还做到了赢利。具有讽刺意义是,转型成独资的当年,也就是2000年,妮维雅从当初的年销售额只有2200万,首次突破了年销售额1亿大关,接下来,就一直保持45%的销售增长率。

    那么,究竟张鹏飞在企业转型中实施了哪些管理变局?

    师夷长技以制夷

    在青浦,张鹏飞规划了企业三大发展机制:一是依托母公司技术,开拓产品线;二是收缩战线,先期主打上海市场,再拓展其他城市;三是重组人力资源,建立“人尖”机制。

    2000年以后,张鹏飞力主拓宽妮维雅只有脸部护理的单一产品线,引入了包括纯氧系列在内的整体品牌形象。即使如此,张鹏飞也已意识到妮维雅位于领导地位的超市卖场通路,受到竞争对手威胁,那些比其更高端的品牌已不满足于只有专柜,开始逐步抢占超市这个更大的渠道。

    在1997年至2000年时期,张鹏飞日子并不好过,为了应对竞争困境,他不得不采取暂时退出除上海以外的所有市场,主力推广品牌和渠道建设,在只有2200万年销售额的情况下,用其中的20%来投入上海地区的广告,这项投入在2000年以后得到了回报。

    其实,张鹏飞并不想让自己变成职业狂,他的最好办法就是推动企业的HR建设,为此在2000年以后,一方面主张“校园招聘”以解决基础员工的来源,另一方面把中层管理人员送到德国总部拜尔斯道夫去学习。

    妮维雅在中国的校园招聘已经持续了4年。2008年,妮维雅已在1万多名大学生中挑选出了50多名优秀毕业生。这一策略其竞争对手也在实施,但是妮维雅投入的范围更大,2008年,张鹏飞领导的HR部门涉及了七大城市的核心大学。

    另外,张鹏飞还通过管理考核,定期抽调中层员工外派考察和学习,张鹏飞很明白,即使妮维雅本土化也并不意味着降低国际人才的需求标准,而靠简单的本土招聘显然不够,因此公司设立员工外派培训预算。2008年,张鹏飞已授命多达11名中层员工至德国“留洋”。“师夷长技以制夷”,看起来,张鹏飞立志要把“跨文化”管理整合到底。

  

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