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联合利华(中国)产品体系结构 宁钟认为，如果按照以往的操作，各个子公司分头购买原材料，所得到的优惠是非常有限的，尤其是在数额不大的情况下，这一情况更为突出。这是一个常识问题，只有当给一个供应商的定单越大，他才可能给一个比较大的折扣。因此，如果是分开买，虽然各个供应商的东西最终都是卖给联合利华的，但由于谈判是不同的分公司或部门进行，所得到的折扣肯定没有合起来大。宁钟举了个最简单的例子："如果你是0.5billion，你的折扣也许就9.5折，而如果你是4billion，你也许就可以拿到8.5折了。"对于联合利华，所需要做的仅仅是在整合了BPCS的基础上，通过BPCS的信息收集，将各个子公司的需求汇集分类。在采购谈判时，采用联合采购，统一谈判的方式，这样的做法，投入少而见效快。 在具体操作时，通常联合利华以一个公司的定位与供应商进行谈判，谈成一个比较低的价格。但供应商所提供的原材料不是一次性过来的。产品生产厂里的计划员，根据BPCS系统提供的订单信息和工厂原有库存情况进行灵活的调度，根据需求来确定供应商是否需要送货，以及送货的量。 对于供应商来说，也许会碰到卖同样的东西给日化与食品和饮料，这两家不同的公司虽然都是联合利华的，但卖给日化的时候，送货到日化公司，卖给食品和饮料的时候，送货到食品和饮料公司，同样的供应商做着同样的事情，只是给两个不同的地方。具体的业务操作放在一起，在BPCS系统的记录中，所有的财务数据也放在一个数据库里，但出来的财务报表，一个是日化的，一个是食品和饮料的，相应的报表送到不同的公司部门。 在联合利华的日常采购中，除了包装材料，还有各类的化学材料，比如制作食品用的香精、糖等，以及车队的运输。虽然每天运输的量非常大，但是如果自己设立一个车队，养一帮司机，成本是非常高的。因此联合利华现在采用了找外包运输公司的方式。这样，联合采购就又多了一次用武之地。 从62个人到46个人 每提起"整合"一词，人们想得最多的就是理顺结构和简化环节。在联合利华，最为明显的简化，也是最形象的，就是人员的减少。宁钟介绍说，他2000年进入联合利华的时候，IT部门一共有62个人，而现在只有46人了。但宁钟并不为自己部门人数的大幅减少而不满，相反，他觉得这才是正常的需求。 联合利华有条服务热线8888，通常配备专门的IT人员和BPCS人员跟踪服务。原先的工作模式分为三个层次，第一层是接听者，但接的人不一定就能解决问题。在工作模式计划时，希望他基本能解决20%的问题，然后由他就向其上级反映。问题转到第二层，其上级可以与供应商、各个部门联系，处理掉60-70%左右的问题，最后10%左右的问题实在无法解决就送到新加坡联合利华亚太区IT总部，由SSA协同他们一起处理。 但在实际的工作中，并不如人所愿。经常是第二层的中间级什么都不做，因为对于他个人的考核结果来说，送10%的问题过去还是送70%的问题过去都是一样的。在这样的情况下，中间层面的人员就被养懒了，变得跟秘书一样，只是简单地把东西给新加坡发过去。这对于联合利华是个损失，他们并不想花那么多钱雇个不干活的人。而且，有这样的中间层存在，对上下两层的影响都不好。2000年，有4个人坐在这个位置上后，现在这一层面已经全部撤消了。
