爱华网首先从学理上讲，这是一个关于创新还是坚持的问题。最近美国托普乐公司的前营销主管，他写了一本书《RenovateBeforeYouInnovate》，翻成中文就是说在创新之前要修复或者修缮。副标题是做新的事情未必是正确的事情。他批驳了一些一味鼓励创新的人的观点，他认为：可能一味地说创新就是轻易地说放弃。这种思想不仅是懒惰的，而且是危险的。如果你盲目地放弃有一定资产，有一定优势一定核心的品牌，而去做新的，就是说一是懒惰，二是危险。我是赞同这个说法的。可能在我们中国这样一个各方面都大举扩张的发展的时代背景下，很多人就会想拆了重来，这是一个主流的认知。这种认知在美国也有，所以你会看到每年有几万个新产品出来。尽管80%以上是失败的，但是还有人去这样做，而没有把原先的东西继续做做好。这是一个大的背景，不管在美国还是中国，人们在经营策略上都有一个“喜新厌旧”的习惯。 回到为什么要做美加净的问题，我认为，复兴美加净远比再创造一个新品牌要有意义，容易成功，风险小，时间、成本、难度都比较小。我们也不是说没有尝试过创新，在过去几年我们推出过很多新的品牌，但是由于不能坚持，由于资源的不充分，最后都浪费了。 那么刚才我讲到的抓住机会，我们现在来看看美加净所在的护肤品市场，200亿左右的一个市场，玉兰油一支独秀，但是看看除了玉兰油之外的品牌，第二梯队的基本相差不是很多，第三梯队还有很多。但是整体的类别的总体集中度极低，前五位加起来大概也不超过30%。这种情况下，集中度低就说明这个市场有机会，当然首先要看他的规模，市场的SIZE够不够大，增长率够不够快，在这两个前提满足的条件下，集中度低对于进入了竞争门槛的企业来说机会是非常大的。所以我们选择了在这个领域进行一种长期的、坚持的、持久的努力。我们也一直在关注竞争对手的变化。现在有的品牌被外资收购后在调整，策略有些紊乱，对我们来说就是一种机会，有的在走下坡路，也是机会。 整个护肤品市场的规模、增长速度、竞争强度和类别集中度问题，这都是属于机会的。那么我们的竞争优势，家化在护肤品的研发力量上非常强大，生产、控制、设备，所有的一些都是能够充分地支持到护肤品市场的进入和发展。对于家化来讲，我们有这么好的一个物理优势，我们没有一个很好的品牌去充分利用这些资源，除了佰草集，他创立的时间不长，规模不是那么大，不能充分利用这些资源。所以先不从传播和营销上讲，在利用资源方面，我们能选择的品牌所剩也不多。六神从历史上顾客对这个品牌的认知来看，我们不认为目前适合发展护肤品。而美加净是一个拥有强大认知有资产的品牌，所以选择美加净是一个内外部综合考虑的结果。
4：众所周知，家化很早就实行了跨国公司的组织模式，比如品牌经理制度，那么如果今天家化在营销模式上寻求更多的创新，原来的组织模式会不会有所调整以支持这样的变化，比如在新产品研发上、流程变革上？ 王茁：这是毫无疑问的。家化从92开始一直是以一种品牌经理的制度来原作企业的品牌、新产品开发和市场营销等。这样的制度让我们经受了市场化的考验和全球品牌的冲击，获得了很多品牌的成功。但是12年下来我们感觉目前品牌经理在作用上的发挥由于组织流程和架构的设计受到了一些拖累。拖累的主要来源在新产品开发中的协调工作。在新产品开发上，产品从概念到发展到计划书出来，品牌经理很多精力，有时候80%的精力都用到了内部协调上去，在开发过程中也是，而这种协调其实是低效率的。 不仅是低效率的，而且是低效果的。花的时间很多，但是做不成什么事情。他们要协调研发部门、生产部门、采购部门、计管部门。由于大部门精力都用于不是战略性的，甚至不是战术性的，而是日常性的一些协调和沟通上面，挤压了他们的时间去思考战术行为、战略行为。比如，品牌的规划、传播的主题、媒介形态的变化，消费者媒介接受习惯的变化、竞争对手的变化情况、整个行业的走向，所有这些东西都用20%的精力去做，这些都是重大的战略性的问题，但是花的时间却是最少的。那么结果就可想而知了。所以这次我们的改革就涉及到这个层面，就是品牌经理的职责和角色进行重新定位，要负责品牌的战略发展规划、要发展一个品牌的概念，根据品牌发展战略规划去寻找市场机会，然后把产品的发展方向制定好以后就转由企业的研发部门作为主体来负责，他们做了以前品牌经理做的事，他们也是具备这样的资质、能力的。而品牌经理就更多关注一些市场动作。这也是很大的一个变革工作。还有一个工作就是日常的与销售部门的配合工作。这样的话，品牌经理才能把精力的大部分放到能够创造价值的工作上去，而不是一些低价值创造的工作。这应该说是对于人才利用的一个优化，对组织结构也是一个优化。这种优化反映在研发上，品牌经理就被解放出来，我认为接下来我们进入家化品牌经理制的第二个阶段，是品牌经理制的变更、变革的第二代的性质，不是说人员上的变更，而是说思维、运作模式上的变更。所以我们把更多的精力用来研究市场、研究消费者、研究竞争对手、研究媒体这样一些外向的前台的工作的。而不是纠缠在内部事务上。这也是一大转变，这个转变也是来之不易的。虽然接下去要经过时间的检验，但是我们的判断是符合我们特点的，应该说是能够有成效的。 我们的一些品牌的视觉识别上都比较混乱。比如这次我们做美加净的推广，不能说是整体的改变，但我们做了一定程度上的改变。就是把产品分成主要的三条线路。每一条线路都有清晰的视觉系统，有助于我们的管理，有助于顾客对品牌的认识，这个任务目前还没有完成，在明天会进一步去完成整个品牌的规划，包括理念、价值观念、表现风格还包括他总体的一个视觉规划、包装的改造，整个一套工作会继续推进下去。我认为新的组织架构和流程会让这些工作开展得更顺利，速度会更快。 5：我们知道前几年家化进行过不少多元化的投资，比如酒店、房地产、药业；而很多专家都认为在2000年到2002年的几年，宝洁等跨国公司是比较困难的时期，许多民营企业都趁机推出许多新的品牌，家化这期间好象缺乏大动作，这是否因为多元化而分散了注意力？ 王茁：我们葛总最近做了一个重大的调整，我们做了差不多10年的药业，然后把药业上的收益全部投到日化上。我想多元化投资实际上一个权宜之计，是在日化行业暂时缺乏信心、想象力和勇气的情况下所做出的决策，这个时候我们可能需要暂时利用一下我们其他方面的资源，比如被实践证明我们的这些投资都是非常成功的。但是，如果我们在想象力和勇气方面有所突破的话，我们完全可以把我们其他行业获得的巨大收益全部卖掉，换成支持日化发展的这样一个资源、资本。也就是集中各方面的资源，资本上，精力上的。 至于传得沸沸扬扬的家化投资酒店，实际上从现在看，我们在三亚亚龙湾的酒店的收益不亚于日化行业上的收益，所以说判断一个事物不能说当时怎么样，或者理论上教条上讲怎么样，多元化的问题在中国有个特殊的机遇，所以不能讲这样做就是错误，有时候有意外的收获。如果完全用理论教条去做的话，很多事情做不好。孟子两千多年前就讲：尽信书，不如无书。超越于传统的理论、模式、数据的束缚，是我们这些在中国市场做事的人必须铭记的。
