爱华网系列专题：2008中国营销
2008年，海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%。
据海尔集团介绍，海尔集团十分注重吸取1997年亚洲金融危机的教训，最大限度地实现现款现货，减少应收账款，从根本上消除产品库存。
海尔集团首席执行官张瑞敏说，海尔应对金融危机的思路，主要是三个方面：一是产品创新，为用户提供解决问题的方案；二是商业模式创新，实施零库存下的即需即供;三是机制创新，建立人单合一的自主经营体。
海尔集团国内销售业绩的增长，还得益于“家电下乡”政策的实施。据介绍，第一轮“家电下乡”中海尔共销售“家电下乡”产品119.8万台，占全国“家电下乡”整体销售份额的42%。在2008年12月1日开展的第二轮“家电下乡”中，海尔冰箱(冷柜)、洗衣机、手机、彩电四类产品共计70种型号全部中标。目前，海尔“家电下乡”产品在全国已占到了43%的份额，继续稳居全国第一。
目前，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人。2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。
失去产能，企业还能走多远
1998年，海尔提出了“走出去，走进去，走上去”的“三步走”国际化战略。其中，“走出去”指的是将产品批量销往全球主要市场，“走进去”是指进入国外主流市场的主流营销渠道，“走上去”则表示让海尔品牌成为国外主流市场的主流品牌。
十年来，海尔已基本实现“走出去”，但是“走进去”与“走上去”却步履维艰。
与国内大多数企业相比，海尔是一个较具创新能力的企业。但与国际企业相比，海尔创新能力严重不足，这一点从海尔缺乏原创产品、重大改进型产品就可见一斑。虽然海尔冰箱已经跻身全球三强，却没有一项足以影响产业的冰箱技术来打天下、坐天下。其他产品的情况也类似，这是海尔十年战略的核心缺失。
其实，海尔的真正产业优势是在国内。2004年，海尔在成为“中国家电第一品牌”后，冰箱、洗衣机、空调、热水器均为行业三强。因为有一批而不是一类产品表现优秀，所以，海尔的总营收比别的企业要高很多。
不过，问题也由此而起。从50分到85分易，从85分到95分难。目前，海尔在自身主导产业国内市场增长空间不大、甚至已触及天花板的情况下，没有选择对国内产能进行大规模有效整合，进一步壮大已有的产业实力，而是选择把市场主体由国内调整为国外。这样的选择，也许正是导致海尔近几年销售规模不能持续放大，市场控制力不断弱化的症结所在。
海尔在全球营销额突破千亿大关后，主营业务收入持续低增长已成为企业发展的一大瓶颈。按照张瑞敏的规划，海尔集团的未来战略是，将越来越多的生产制造业务进行外移，以腾出更多精力用于产品研发与营销。
产能外移是一着险棋，日本家电企业在产能全部外移后出现的“企业空心化”现象，应该引起中国企业的警醒。日本家电业通过三次产能外移，“腾笼换鸟”变成了“腾龙换鸟”，最终导致自己研发的技术与产品不能实现大规模商业化。近几年，日本家电企业已经开始反省，并着手在国内重建家电产品生产线。
放弃企业产能，就等于放弃市场制导权。在现代化的全球生产与全球销售模式中，产能优势，从某种意义上说，就是企业的竞争优势。在市场竞争中长大的海尔，一旦放弃自己的制造优势，不知道还能剩下什么?
5月31日晚，战略绩效专家林佑刚在广州与家电界资深人士聊天，谈起了家电行业的竞争，谈起了海尔、美的、格力、TCL、长虹等业内几大知名企业的风云变幻。大家最后形成一致看法：海尔是一个非常值得尊重的企业，张瑞敏是非常值得人们敬佩的企业家，但是，对海尔的前景并不看好。（世界企业家）
