爱华网风云篇 1987年创建亚都公司的时候，何鲁敏根本没有想到自己在这个行业会做这么久。在当时何鲁敏上的清华大学的专业课本中，空气加湿的内容只占了2页，何鲁敏却一做就做了20年，不仅实现了产业化，也成了这个领域的“独行侠”。2007年，全国仅加湿器的销售就达到了300万台，其中亚都的产品超过150万台，独占了市场的半壁江山。 20年前的“个体户”联盟 1987年，36岁的何鲁敏从日本留学回来不久，就开始着手创办企业。当时他所在的中国建筑研究院里同一批留学归来的还有两个人，一个是学建材的，另一个是搞塑料门窗研究的，3个人脾气相投，又都想做一番事业，于是一拍即合。后来又拉了一个从湖南进京发展的青年发明家，4个人合伙办企业。 何鲁敏当时给东城区科委写了一封信，请求能够给予支持。经东城区科委协调，为他们在鼓楼附近找了一个仓库，作为企业的办公地点，面积只有100平方米。因为天安门是首都的象征，而鼓楼在北京的文物古迹中是仅次于天安门的建筑，因此他们把企业的名字就用了“亚都”。全名是“北京亚都建筑设备研究所”，属于集体所有制企业，注册资金为5万元。 这5万元，也是几个年轻人一起借的。因为当时场地小，北京亚都建筑设备研究所主要是负责研究，然后做技术转让。4个年轻人各干各的，在企业内部分别列账，与其说是一个企业，还不如说是一个“个体户”大联盟。在1990年的时候，这个企业开始了第一次分裂。湖南来的青年发明家改行做了矿泉壶;做塑料门窗的研究员远赴山东，创办了塑钢门窗企业，影响很大;学建材的研究员又出国了。亚都也由东城区搬到了海淀区。
何鲁敏开始做加湿器的时候在1988年，中国大陆还没有民用加湿器。当时他从中国台湾引进了1500台加湿器的散件，组装成亚都加湿器。在1989年的时候，又进了第二批，组装了2500台。在1990年的时候，才开始自己研制生产。亚都加湿器改国产后，成本迅速降低，售价也从每台698元下降到了每台298元，这也为民用加湿器进入普通家庭提供了必要的条件。 何鲁敏回忆，1991年当年，亚都公司的盈亏平衡点是销售15000台加湿器，国产化后，当年销售了4万台。到1993年的时候，年销售额已经超过了3000万元。 盖大楼引来“灭顶之灾” 1997年，快速发展的亚都公司因为筹备上市的事情，险些令企业中途夭折。 上市主要是为了筹集资金，当时亚都公司的现金流已经非常紧张了，原因是亚都盖了一座楼，占用了大量的资金。何鲁敏说：“倒霉就是从那里开始的!” 1993年以后，亚都公司发展迅速，虽然企业规模较小，但盈利空间很大，包括何鲁敏在内的公司高层都“头脑发热”，认为公司一定要建一个办公楼，这样可以更好地树立企业形象。“生产型企业盖大楼必死!”何鲁敏在多年之后做出了这样的总结。 总投资5000多万元的大楼在中关村建了起来，建筑面积达到2万平方米，公司的办公条件大为改善。但接下来问题也来了，5000万元的投资，相当于亚都公司一年的销售额。到1995年的时候，公司已经是“入不敷出”了，开始向银行借钱。同时由于生产基地的进一步扩大，公司的负债也越来越高。上市，成了当时最好的选择。 就在准备上市的时候，遇到了另外一个问题———利益分配。因为当初创办企业的时候，并没有人真正地投资，注册资金5万元是借来的，公司开业后就还了。当时还没有《公司法》，自然也没有按照《公司法》的相关规定约定在先，在利益的分配问题上矛盾重重。有人开始站出来揭露问题，相关部门来公司调查，最后无疾而终。在1997年—1998年的时候，亚都公司因为准备上市而带来的利益分配问题基本陷于混乱。 何鲁敏当时作出了一个重要决定，中止上市。当时关于亚都的上市申请，有关部门已经预审通过了。在中止上市之后，公司员工队伍出现了分裂，许多老员工离开了亚都。当时会计师事务所给亚都出具的财务报告显示，亚都的净资产为零。 十年后有勇气从头再来 2008年2月28日下午，在北京亚都室内环保科技股份公司总部，何鲁敏回忆起当年公司陷入困境的情况，依然是唏嘘不已。他说：“我是1987年开始创业，十年之后，又回到了起点。”当时许多人都认为亚都公司不行了，甚至有人预言亚都最多能撑4个月。他本人也不是很有信心。 就在这时，何鲁敏的一个老朋友，瑞士的一位研究加湿器的专家了解到这一情况后，从瑞士专程飞到北京，与何鲁敏共同探讨亚都公司的出路。这位专家提出了三个问题：亚都的产品是否没有人要了、亚都的品牌是否已经受到了非议、亚都的核心成员(科研、生产)是否都走掉了?然而这三个问题都没有出现，这位专家最终得出了一个结论，这样的企业是死不了的，按照西方的惯例，这样的企业最坏的结果是卖掉，而不是破产。 何鲁敏做出一个重要的决定，首先确立一个完整的经营链条，再成立一家新公司，“封闭经营”，把经营性资产与公司的母体屏蔽。让这个新公司在不受外界影响的前提下慢慢成长，之后再偿还母体的债务。1999年，北京亚都室内环保科技有限公司应运而生，而且当初确定的原则是只做空气系列产品，不涉及其他行业，经过十年的发展，亚都公司获得了飞速发展。 何鲁敏说：“从现在看来，我们当初的判断非常正确。如果新成立的公司没有坚持专业化发展的道路，亚都会走到哪里，谁也不好说。” 去年中国内地共销售加湿器300万台，其中亚都一家就占到了51%的市场份额。共销售空气净化器近40万台，其中亚都一家就占到了70%的市场份额。 2005年，亚都公司的一款空气净化器在国内引起了高度关注。因为这款产品专门针对装修污染而推出，因此被称为“装修卫士”。 何鲁敏介绍，目前空气净化器有两种，一种是全能型空气净化器，特点是对多种空气污染物都有处理功能，但处理得都不彻底，国外的空气净化器一般都属于这种;一种是高效型空气净化器，主要功能是针对某种污染物的专项治理。而亚都的“装修卫士”属于后一种。 据了解，在国外对于建筑材料的市场准入门槛特别高，居民在使用这些建材时对健康基本没有什么影响。而国内的建材企业相对来讲水平低一些，在装修的过程中，会产生一定的装修污染，这也是“中国特色”。何鲁敏注意到了这一市场需求，开始组织力量进行研发。 亚都公司有两项专有技术是其他企业没有的，一项是“甲醛分子络合吸收技术”，一项是“甲醛高效分解技术”。前者是国家“十五”科技攻关项目，而后者属于国家“863”项目。利用这两项专有技术，亚都公司研制并开发了“装修卫士”系列产品。 何鲁敏感慨地说：“如果没有市场需求，不可能发展出这样的技术，也根本想不到会研发相关的产品。这又印验了恩格斯的一句话，‘一个市场需求比十所大学都能推动科技进步’。” 签约迪斯尼让产品时尚化 2007年10月，通过和迪斯尼的合作，亚都公司在产品的个性化方面比竞争对手胜出一筹。 何鲁敏表示，之所以选择了与迪斯尼公司的合作，主要考虑到老百姓消费观念的改变，已经从过去的功能型产品向现在的享受型产品过渡。同样是加湿器，如果在提供加湿作用的同时，能够给消费者一种精神上的愉悦，势必会受到消费者的欢迎。 亚都希望与卡通类的公司合作，吸引年轻消费者的眼光。在卡通娱乐方面，迪斯尼公司是品牌最响亮的。两家公司一拍即合，开始推出迪斯尼系列加湿器。 根据双方签署的协议，迪斯尼权限内的卡通形象都可以由亚都来使用，实行双品牌战略，在产品外形设计中，拥有亚都和迪斯尼两种图形。双方按比例分成。 迪斯尼系列加湿器在市场推出后，受到了年轻消费者的追捧。目前上市的产品有五种，其中维尼熊和米奇加湿器格外受欢迎。在何鲁敏的会议室，就摆着一台维尼熊加湿器，这款机器设计的出雾口正是维尼熊的嘴。启动之后，白雾从维尼熊的嘴里喷出来，好像在哈哈大笑。何鲁敏说：“看这个小熊，是不是感觉很开心呀?” 侧记 急流勇退 当“甩手掌柜” 从2004年开始，何鲁敏逐步将亚都的经营管理权力交给了公司的总裁及首席执行官文辉，自己主要从事科研工作。他说：“亚都的前二十年都是我做主，公司的发展在我的掌控中;今后二十年的事情我说了不算。” 何鲁敏回忆，有一次中关村管委会组织了20多名企业家搞了一项活动，其中的一项是测血型。在这20多名企业家中，只有2人是B型血，其中就有他。他进一步解释，A型血的人的特征是做事情按部就班，而B型血的人思维活跃，不适合做常规的管理。 他目前在亚都公司不干涉经营，只是提建议。如果管理层不听，他也不会坚持自己的想法，认为决策的后果应该由经营者来承担。记者在采访中提到了这样一个问题，他不亲自“掌舵”亚都，有没有担心企业会“跑偏”?何鲁敏反问说：“如果往偏跑，你能管得了吗?” 何鲁敏认为，企业之所以成功有许多因素。在中国做企业，或者可以占有一定的资源，或者能够得到政府的大力支持，或者占有市场。亚都的成功关键就在于在市场上取得了成功，消费者用手里的钞票为亚都公司“投了一票”。
