郭广昌布阵棋局:企业就要在冬天里壮大



商场如同棋局,规则相同但走法不一。胜负之间,是一种残酷的艺术,也是一种缜密的哲学。

  经济寒冬深入骨髓,曾经笑傲江湖的英雄变得落寞,无奈地叹一句,活着就好。但复星集团董事长郭广昌却语出惊人:“复星不仅要过冬,还要在冬天里壮大。”

  2008年末,复星国际插足新浪与分众的合并事件;2009年2月9日,复星医药[12.78 -0.93%]宣布旗下复星实业(香港)有限公司购入同济堂药业14.67%的普通股——狩猎范围还延展到钢铁、造纸、餐饮等众多行业。

 

 郭广昌布阵棋局:企业就要在冬天里壮大

  棋盘摆下,便暗示着一场生与死的搏杀。究竟是猎者令猎物无处可逃,抑或是猎物让猎者铩羽而归,那将取决于对弈双方的实力和眼光了。

  棋逢对手

  对于有实力和激情的人而言,当经济进入衰退周期,正是捡漏的大好时机。

  但捡来的漏,未必都是宝贝,有时候还挺烫手。

  2009年2月15日晚,复星国际公告:公司共斥资约1.14亿美元在纳斯达克二级市场上购得分众传媒约24.41%的股权,这已是复星国际第五次增持分众传媒的股票了。

  醉翁之意显然不在分众,而是遥指新浪。

  新浪在2005年反击盛大收购时曾声称,一旦其股份被收购超过10%,就将启动“毒丸计划”。目前,复星国际通过收购分众传媒可能间接获得的新浪股份已经达到11.15%,挑衅着新浪的底线。面对甚嚣尘上的猜测,新浪方面表示,由于换股协议还未执行,复星国际暂时还不算新浪的股东,所以“毒丸计划”也就无从谈起。

  就目前来看,复星国际对新浪股权的间接收购并没有遇到太大的阻力。郭广昌对买入时间和买入节奏的精准把握,使得这次收购很难定性为财务投资还是战略投资。

  虽然表面上进可攻退可守,但复星国际这一战役并不完美。

  从“进”上看,复星国际即使拥有最大股东身份,也不一定能在新浪董事会获得席位。在新浪最新拟定的董事会名单中,除“中间人”曹国伟之外,新浪、分众各占一半,复星国际出局,而其拟向新浪派遣财务、人事、监事高管的意图也很难以“和平”方式达成。从“退”上看,如果仅为财务投资,那么复星国际需要寻求一个合适的价格退出,但2009年的资本市场不同于2006年,要想重温盛大当年的鸳鸯蝴蝶梦也不是易事。

  棋逢对手,没有谁永远是强者。郭广昌很明白这一点,也尊重对方的实力,围住对手,但给对方留着一个棋眼。

  落子不悔

  多元化与专业化,究竟哪种战略更好?

  一轮轮经济危机过后,众多多元化发展的企业陨落了,前途似乎不甚光明,但对于那些主营业务遭遇瓶颈又现金充裕的企业来说,多元化依然令人热血澎湃。

  复星,就是他们的标杆。

  1994年进入房地产、医药行业;2002年涉足零售业;2003年进军钢铁业、证券业;2004年屯兵黄金产业;2007年投资矿产业——选择多元化战略,郭广昌胸有成竹,他笃信:一个高速成长的新兴经济体一定能托起一些多元化产业公司。复星旗下的五大主业:钢铁、房地产、医药、零售和如今的媒体产业,都和他认定的“中国动力”紧密相关。

  只不过,多元化的过程不如表象那么一马平川。

  俗话说,不要在同一时间树立两个以上的敌人。多元化战略面临的错综复杂的内外环境和体制方面的种种纠葛,在体制还不甚健全的现实中,尤其容易造成高负债率、资金链紧张等过度扩张的风险。

  就像德隆,至今仍是郭广昌极为避讳的。

2004年5月,德隆的资本泡沫破灭后,几乎所有人都在追问下一个会是谁,复星瞬间成为众矢之的。的确,二者有太多相似:多元化;涉足金融和实业;急风暴雨似的收购;握有多家上市公司;子公司孙公司合资公司关系复杂;同样低调不多言的自然人大股东;都是民营企业。没有比这更巧合的了!

  舆论的压力和突然收紧的信贷,让复星一度处境艰难。为了向众人说明“感冒和癌症不能混为一谈”,郭广昌选择了透明和公开。2004年9月,安永会计师事务所《复星集团财务分析报告》与国务院发展研究中心企业研究所《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》相继出台,算是对复星多元化思路的一种力证。

  对处变不惊的郭广昌来说,那算一段难忘的惊心动魄。

  此后,复星在多元化战略上越走越远。依靠产业之间不同的收益特性、成长规律形成低相关甚至对冲的产业架构,在一定程度上达到了平滑波动曲线、保证持续成长的目的,是复星能够抵御风险的重要法宝之一。

  多元化是高手的棋局,郭广昌是高手中的高手。出棋之快,迅雷不及掩耳;决策之慎,三思犹恐不准!

  棋布星罗

  棋落五子,不仅是指复星的五大产业布局,也是指复星的五人创业团队。

  作为复星的灵魂,郭广昌对其团队有这样诗意的描述:“企业的发展像一条河,我们每一个人正像河中的一滴水,无论是在上游、中游还是下游,都能找到自己汇入的位置。”

  多元化发展的前提是多个产业的人才融和协作。而这,正是郭广昌拥有的“厚势”。

  事实上,复星并非一个真正意义上的产业投资者,因为即使在其最专业的医药领域里,要想支撑其扩张,靠自身派遣职业经理人也是入不敷出。一般而言,复星选择从集团派出包括财务总监在内的两三名董事到被投企业,生产经营主要依赖企业原有团队。

  这样一来,投资的成败与原团队的水平高低相关。有过切肤之痛的复星细化了一套“企业家精神与素质”的标准以供决策参考,其中包括:一定要勇于制定卓越目标,并且历史表明他完成过;经历过行业与企业的低潮,并且走了出来;具备管理变革、捕捉机遇的意识跟能力;要有透明性与合作能力。

  在汇聚人才、形成共同价值观的同时,郭广昌也非常注重激励机制。

  在复星,各个业务的高管也有股份和期权。期权计划分层次,跟所做的工作密切相关。对于被收购而进入复星的管理层,解决方式为:在收购时就通过让管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。复星禁止交叉持股,即在集团层面上持股后就不能在子公司再持股。这样可以避免“自立山头”的本位主义,而新来的高管又能在他分管的专业公司里面有股份。

  当然,激励并不一定能保证忠诚和效率,还必须辅以监督。对此,郭广昌认为“最好的监督是信息对称”。复星通过人事保障、制度保障、信息抄送制度等来实施董事会监管,同时对董事长、总经理进行授权。

  外围布局,内围落子,举棋若定,毫不拖延。

  于是乎,郭广昌经营企业,亦是在下棋!(来源:商界评论 作者:李正曦)

 

  

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