爱华网系列专题：直面金融危机
面对品牌商的“削藩”，代理商该何去何从？又有什么方法能够应对这些强势品牌企业出现的一波波代理回收现象，使自己在这场风波中安然过渡？ 代理合约中明确代理内容与续约条款，以法律形式保证经营持续。 在初期的品牌合作代理过程中，多数经营者往往与品牌企业主通过“口头协议”达成部分与签约协议内容不同的约定，而这种约定在合作双方产生经营改变之时往往会因缺乏法律所需条件而处于下风。因此，合约中不仅要明确而仔细的约定代理内容而且应当尽量签署较长的代理，并利用“自动续约”条款保护己方利益。所谓“自动续约”就是代理商和品牌企业在合约中事先制定一系列代理阶段内指标，届时只要代理商能够按照指标完成任务，便可在合约到期后自动获得下一阶段的续约，品牌持有人不可随意转换代理人。 参与品牌延伸产品系列的营销，充分获取品牌利益的来源渠道。 现时服饰品牌在市场经营之时往往会以多系列，或是通过其它品牌延伸系列来扩充品牌的市场知名度与营销份额。而对于合作双方而言，合作品类越多其利益点越多、合作的分拆难度也将越高。而在代理商一方，通过已经运作成熟品牌的市场知名度、稳定的客户群体及可控的己方销售渠道，将所代理品牌品类的经营权扩大也是提升品牌利益更多渠道的最佳方法之一，即使因为与企业方在某一品类上产生经营分歧或失去单类产品代理，也能够利用其它成熟品牌的品类产品形成过渡，或是形成未来谈判的筹码。毕竟在高级服饰行业，附件往往比成衣更加容易获得市场利润。 适当邀请品牌商参与己方经营，获得品牌管理与操作经验。 对于越来越多的品牌企业希望介入终端分销渠道的意愿，代理商无法也同样无力消除，与其“对抗”不如转化合作范围，使双方的需求点增加。一方面，代理企业应转变代理商的角色，可以针对代理的一些品牌在本区域营销特点与消费群体形式建立确切的品牌营销定位，然后根据品牌制定更适当的市场发展计划，向品牌企业提供品牌管理和行销顾问的服务。这种代理商的天然优势是品牌企业无法比拟的。另一方面，通过与品牌企业的合作使自身及自我团队掌握更多的品牌管理与操作经验，利用品牌企业拥有的人力资源、开发资源及信息资源为己方服务，不仅能够增强自身的品牌操作能力，同样有可能在未来有能力之时实现自创品牌的团队经验积累与相关的知识补充工作。 团队与独立资源的建设能够为代理商实现平稳经营提供保证。 中国的服饰品牌代理商仅仅是一个群体，它并没有成为一个可供持久经营与发展的经济体。而使自身成为经济体的首要条件即是拥有完整而强势的经营团队，以企业经营的形式吸纳相关营销资源，形成以代理企业为核心的区域级资源集合体。这种企业级的资源集合体不仅能够在未来合作之时产生更高的利益、获取谈判筹码，而且专业的团队也能够为代理企业实现深入开发品牌终端营销利益服务。现时更多的代理企业开始为旗下每个品牌成立专业团队，分开运作，使整个集团看起来犹如多个独立企业的品牌代理公司，这些团队间既分工又合作，为代理商实现平稳经营提供现时保证。 以成熟品牌代理形象为旗帜，吸纳利润型品牌代理利益。
对于知名度较高且市场较为成熟的品牌，在代理权获取过程中代理商会受到较大的约束，在未来市场利益获得的过程中也会控制较多。但此种类型品牌对于代理企业而言不仅仅是一个利润工具，更是一种企业实力与经营能力的广告工具。它能够为代理企业树立较高的营销形象，并且在代理其它品牌之时能够为己方提供更多的话语权。在代理企业吸纳利润型品牌代理权利之时应当进行详细的市场调研，发掘潜质较强的品牌，然后与这些品牌的持有人商讨，以期获得代理权；另外一种则是希望进入代理企业优势市场的品牌主动上门商讨。当代理企业拥有成熟品牌代理经验与“旗号”之时，后一种情况将会越来越多，代理企业的选择余地也将自然加大。 以上五点建议是代理企业能够通过自身之力进行操作与完善的方法，但我们的代理企业在遇到此类事件之时也经常会“意气用事”，希望用自身之力去解决或应对，那么同样以下四点则是笔者对代理商的忠告： 一、不要急于诉求法律渠道 利用法律渠道解决代理纠纷仅是下下之策。通过此文的分析我们可以看到，品牌企业取消代理渠道进行自营开发是成熟品牌必然的营销措施之一，代理商无法以个人之力扭转行业整体的经营转型。因此，品牌代理对于成熟品牌而言仅仅是个过程而非最终结果，代理企业不仅仅要有前期认识，还应在代理过程之中充分掌握营销资源的所有权，以使合作期尽量延长。在合作过程中，一方面通过文中所举的部分措施使自身与品牌企业的利益点更趋紧密，使之即使取消代理依然要支付合理的赔偿；另一方面，在自身代理过程之中应尽量避免违约操作，各种约定、通告及信息往来最好进行完整记录，即使诉求以法律也能够拥有充分的证据。 二、不要急于进行新品牌置换 在取消代理权之际，很多代理商或受于企业经营压力，或受于经营场地管理方压力，会急于用新品牌代替原有品牌，匆匆更换原有场地的经营品牌。然而更换之后并不能取得良好的回报。原因有多种，但最好的操作方法应当先想后做：想一想用哪类品牌去更换原有的品牌使之利益受损最小？想一想如何让原有品牌的消费客户转接到新品牌之中？想一想如何为新品牌置换进行市场宣传？想一想你的团队和终端人员的解释工作和工作方法的转换工作？想一想如何弥补原有品牌在该区域的合作资源？因而，这些思考工作不应是临时匆匆而为，它应成为代理企业的一种危机工作状态长期存在。 三、不要急于自创品牌 自创品牌是现时代理商针对市场状况越来越希望操作的方法之一。但往往很多代理商认为己方所能够掌握的销售渠道与销售经验完全能够实现自创品牌的条件，然而在操作过程中却往往成少败多。其原因主要集结于两个方面：一是品牌营销团队无法实现有效的品牌营运与管理；二是缘于服装产业整体供应链环节的缺失。此两点对于代理商而言，前期所付出的成本较高而且需要较长时间才能够使自创品牌形成良好的市场反馈，因而自创品牌之举不应是临时之想，它需要更多的准备期工作来完成。 四、不要急于解决原有品牌库存 在一些不愉快的解约过程中，很多代理企业存有大量原有品牌的库存产品。在解约之时为了将资金回笼，代理商会将原品牌产品尽快变现，所以清货、甩卖之事会成为急于想做之事。但这种方法不仅不能够为自己进货投入的资金进行弥补，而且可能会因举措过急而招至品牌企业的不满。因为这种行为毕竟会大大伤害原品牌在该地区的形象与客户群体，如果因此而产生企业间的纠纷或法律层面的争执，不仅对双方都有损害，而且还可能为处于弱势一方的代理商带来更多的危机，因此协商是解决库存产品的最好方法。
