tcl国际化战略 TCL国际化的得与失字号



 在国际化决策当中要抵御住诱惑,不要急于求成;对可能遇到的困难要有充足的准备;所有并购,不要在市场产品转型期进行,这时候并购只加大风险;对当地“潜规则”一定要了解透;在整合过程中,要建立反向学习能力。此外,积累和培养人才是国际化成功的关键。国际化是中国企业的必由之路,要有胆略,也要有创新。

  TCL的国际化始于1999年,首先在越南开始了国际化实践,建生产基地和自己的品牌与销售网络。之后几年逐步扩展到东南亚、俄罗斯、印度等新兴国家和地区。

  2004年,TCL并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。选择跨国并购是希望达成三个战略目标:通过收购品牌、渠道和客户,进入欧美市场;通过并购获得相应专利和技术;形成全球的产业布局,规避欧美反倾销税和贸易壁垒。

  现在,这三个目标已经实现。TCL彩电的市场份额全球排名第四,通过并购形成的规模,帮助TCL在彩电上游建立了液晶面板的生产能力,成为中国唯一的一家拥有面板和整机能力的企业。

  而阿尔卡特手机的专利和技术,在TCL海外市场扩展过程中则发挥了巨大的作用。过去几年,在拓展海外市场的众多中国手机品牌中,TCL手机(包括了TCL名下的阿尔卡特手机)的销量一直是最大的,直到今天依然是这样。通过整合,今年TCL手机预期销量将达到7300万台,其中85%以上来自海外市场。TCL阿尔卡特品牌已经成为欧洲、北美和拉美主要的品牌。

  并购也给TCL带来了很大的困难和挑战,未能完全达到预期目的的因素有三点:第一,对全球彩电从CRT快速专项LCD判断的失误;http://www.aihuau.com/第二,对可能遇到的困难准备不足;第三,对相关国家商业潜规则和市场环境的了解不够深入,主要是后期对欧洲重组的潜规则了解不足。

  TCL并购汤姆逊彩电业务时,汤姆逊拥有全球显像管彩电技术最多的专利。当时我们认为,这些专利技术至少能用五六年,能帮助我们提升彩电在全球的竞争力。但没有想到的是,从显像管转到LCD会那么快。快速的转型,对我们供应链和业务渠道能力构成巨大的挑战。简单来讲,卖显像管电视有点像卖萝卜青菜,但卖LCD像卖海鲜。过去五六年,电视价格快速下降,TCL的供应链速度、效率和竞争的要求完全不相匹配,给我们的并购造成巨大的损失。

  在手机方面,更大的挑战则来自国内产业市场转型以及全球的整合,压力是双方面的。2002年,在国内TCL手机占据国产品牌第一的宝座,2002、2003年,TCL手机的利润都超过10亿元。但在后来的整合过程当中,没能料到竟然先是后院起火。

  过去10年,国内手机市场面临重大的转型和变化,给我们的整合带来很大的压力,当时我们注册1亿欧元成立一个新公司做TCL阿尔卡特海外业务,不到半年钱就被烧完了。2005年初,我们被迫对TCL阿尔卡特业务做二次重组,对相关业务进行重新定位和发展,之后我们们逐步才走出来。

  在跨国并购的过程中,一个团队如何进行协作和组织能力建设,如何解决文化的冲突和融合非常重要。

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  成功整合之后,这两个并购项目在前期帮助TCL实现销售收入的快速增长,从280亿快速增加到510亿。但在整合之后的2005、2006年,TCL遇到巨大的亏损,以后才逐步的恢复。2009-2014年,TCL的整个业务进入快速成长阶段,今年预期能达到一千亿的销售收入,42亿的利润。对比10年前280亿的销售收入和5.7亿的利润,我们可以比较自信的讲,TCL的跨国并购是成功的,尽管我们经历了很大的困难和挑战。 

  

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