爱华网对话语录： 杰尼亚、扎拉、登喜路、阿兰德隆等很多大牌服装都在美尔雅加工，但从真正意义上说，美尔雅并没有挣到钱。 我们为什么不能把为国际品牌服务的技术和制作水平变成美尔雅自主品牌的核心竞争力，为中国人服务呢？ 因为在中国这个土地上演绎了太多的神奇，包括品牌的神奇，许多在国外什么都不是的品牌，在国内会被炒成大牌。 前20年没“挣过钱”的出口大王 《国际航空报》：近几年中国外贸环境在急剧恶化，作为国内服装出口的龙头之一，你觉得服装外贸目前主要的困难来自哪里？ 杨闻孙：美尔雅从创建之日起就一直位居中国服装业出口的前列，今年也还是保持着较高水平。近些年服装出口市场环境发生很大变化，一是中国出口顺差过大，造成国际贸易保护壁垒；二是国家产业政策调整，出口退税减少，其他方面的政策支持减少；三是人民币的持续升值，对服装出口贸易的影响非常大；第四，融资成本在上升，银行利息持续在调整；第五，劳动力等生产成本急剧上升。这些都决定了整个服装产业在利润很薄的基础上，许多加工企业没利润可挣了。 以美尔雅为例，去年以来整个贸易出口增长了近30%，如果五年前是这样一个幅度，我们的加工贸易年利润不会低于5000万。而去年，我们的出口额增加了，但出口利润却只有区区的1800万。这里面消耗了1000万左右的员工工资幅度增长，外汇汇率损失1100万左右，加上银行利息成本增加和出口退税减少，以及水、电、油、煤等涨价，三四千万的利润就没有了。 《国际航空报》：据说美尔雅正在进行一轮大的调整，重新杀回国内市场，是上述压力导致了这次调整吗？ 杨闻孙：其实最初的一个原因，是我本人骨子里就不大满足于只给别人做嫁衣。我1995年底到美尔雅，1997年底担任了美尔雅销售公司总经理，在到这个平台工作的过程中，我当时感觉到，中国在服装领域没有一个严格意义上的商业品牌。这些年业界对商业化运作品牌开始有了一些认识，才真正开始朝这个方向去努力。 《国际航空报》：你们不打算仅为他人做嫁衣了？但经营自主品牌对你们这个以出口加工为主体的企业来说，风险有多大？ 杨闻孙：从1985年到2005年，美尔雅都是自然状态下的一个工业品牌，给他人做嫁衣的同时，也照葫芦画瓢，做一些产品在国内市场上卖。但由于对自己的品牌定位和目标消费群体的经营战略思想不明晰，运作上也是顺其自然，对品牌理念、市场定位、设计理念、目标群体的锁定、营销手段等都没有一个整体战略，所以，不夸张地说，前20年我们虽然加工出口以及自主销售了很多服装，但并没有真正挣到钱。 当然，美尔雅做了20多年的服装，还是有了自己的长项，这就是美尔雅在跟国际市场接轨的过程中，引进、学习、掌握了一些国际最先进的服装生产工艺和技术，建立了一套完善的市场管理系统。 拥有了国际一流的生产工艺技术，拥有了为国际著名品牌加工经验的美尔雅，面对全世界的品牌都来中国抢占市场能袖手旁观吗？于是我们开始调整发展战略，实施国内外市场并举的经营方针。从2005年开始，我们对经营体制进行了大胆改革，按市场化的模式进行操作，真正开始从贴牌加工向商业化品牌运作方向发展。 品牌运作，美尔雅是个新兵。但许多国际品牌包括杰尼亚、扎拉、登喜路、阿兰德隆等很多大牌都是美尔雅加工的。我想，那么多洋品牌都能进入中国，美尔雅怎么就不能在家门口的市场上赢得一片天地呢？我们为什么不能把为国际品牌服务的技术和制作水平变成美尔雅自主品牌的核心竞争力，为中国人服务呢？ 军人企业家的品牌梦 《国际航空报》：你有从军的经历，你觉得军人的经历对管理企业有哪些利弊？ 杨闻孙：从管理的角度说，企业与军队有共同之处，指挥员指挥打仗，一是谋划出战略，二是决断，三是用好人。企业经营管理也是这样，谋划好企业的发展战略，在纷繁的市场竞争环境下，找出自己的核心竞争力，结合企业自身的特点，制定出好方案来。然后建立一个好的制度，用好人。一个好的制度让坏人变好，一个坏的制度让好人变坏。如果把制度建立好，选好了实施战略的人，有这样的团队，这个企业就像军队在战场上有了胜算的概率。 《国际航空报》：服装产业的时尚元素较多，你是否会感到自己对这个产业的理解受制于男性化的角度和军人的经历？ 杨闻孙：我从部队转业后之所以选择来美尔雅，一是当时经济是个热门，我比较想从事经济工作；二是因为当时美尔雅的董事长是当兵出身，我认为跟这样的领导在一起适应会快一些。我来企业后做过党办、法务工作，当过集团党委副书记，1997年做销售公司总经理，那时才真正接触到经营的问题。我没感觉到军人的经历对我从事的工作有什么制约，需要我做的工作主要是谋划发展战略，选配经营人材，具体的服装设计、制作等均由专业人员负责。 《国际航空报》：你说做中国自己的服装品牌一直是你心里的一个梦，这和你军人的民族情结是否有关？ 杨闻孙：感性地说，和部队培养的相对执着有关。理性地说，服装企业贴牌加工应该是最低级阶段，走向工业化道路是中间阶段，高级阶段必然是做品牌。做嫁衣的事要做，但要通过给人做嫁衣掌握一流的服装制作工艺，了解世界服装潮流，掌握技术，引进装备，向人家学，为的是让自己在服装市场上能占有一席之地。占有一个相对的制高点。所以，怎样创建自己的品牌，不仅是制作的转移，还应改造服装的理念，才能在品牌的创建上有所作为。只有这样，在服装市场的竞争中生命力才会强。
中国服装加工出口的艰难与出路 《国际航空报》：作为中国服装行业的见证者，据你了解，中国企业特别是一些中小服装企业这几年的生存状态如何？ 杨闻孙：非常艰难。未来中国服装加工业恐怕要向转变增长方式和打造航空母舰方向发展，要依托具有一定优势、平台相对较大、抗风险能力相对较强，加工装备、技术、市场控制能力较强的企业组合，这恐怕是未来中国服装加工出口企业的出路。目前的小服装厂之所以能生存，其优势可能有一个，船小好掉头，但因为它接单，掌控市场的能力很弱，基本是接第三手、四手的单，层层盘剥下去的加工单，基本没什么利可挣。 美尔雅现在180万套男装生产能力，400万件套女装的生产能力，在中国的服装加工业中不说最大，也算是具有了相当的规模。但从实际的规模效益来看，我们的女装加工几乎是无利可图的。我们基本做日本市场，加工费用相对较高，也比较稳定，对于那些小工厂来说就可想而知了，他们只能在政策边缘靠打擦边球来生存，这样生存下去没有实际的意义。 《国际航空报》：据你了解，国内一些规模的服装企业，面对新的严峻环境，他们是如何转型以求生存的？ 杨闻孙：有很多工厂来和我们接洽，也有很多贸易公司来接洽，目前，正在自发地形成一轮新的服装加工产业和品牌的重组，共同来应对日益恶劣的出口环境。我认为这是一条正确的路。 一些大的公司，应该主动根据自己发展战略整合资源，扩大自身的市场份额。我希望我的每个厂长都懂市场开发，但不现实，专门的事情要由专门的人去做。策划我们不行，我们可以和专业策划机构合作，这样既有分工又有合作，在各自的战略总目标下，找好自己的位置，做好自己的事情。 《国际航空报》：国内行业内比较大的企业，像杉杉、雅戈尔(11.69,0.27,2.36%,吧)等，你们平时交流多吗？ 杨闻孙：目前服装市场的竞争是很充分的，我接触这块时间较短，我也在寻求机会和他们接触，向他们学习，但目前接触不多。我曾经和杉杉、夏蒙以及其他一些公司的老总交谈过，从交谈中我学到了很多好的东西，主体上行业协会在协调，但具体经营上，还是自己做自己的事情。 中国服装业的问题 《国际航空报》：据你观察，国内企业创品牌之路的最大困难是什么？ 杨闻孙：我觉得主要是来自于制度和人才。品牌运作，从表象看只需要一个东西，就是资金，但实际上投入之后能否成功，除了产品本身的硬件优劣之外，重要的取决于你对这个品牌的运作理念是否符合市场的需求、有没有一个与市场匹配的、好的运作制度，有没有一个能适应市场需求，具有一定品牌运作经验的团队和管理者去执行这个制度，这是最重要的。如果有了具有市场意识，能够开拓市场，不断创新的经营管理团队的话，今天没钱今后可以有钱，如果没有这样一个团队的话，今天有钱，明天可能赔得精光。 《国际航空报》：新的外贸环境使得大家对国内市场特别看重，你觉得国内市场今后会不会也和国际市场一样竞争残酷起来？ 杨闻孙：我曾经请教服装协会蒋会长，他说了一句话我很赞成。他说，中国服装的问题不是供过于求，而是供不适求。一款服装做成了，大家群起效仿，没有在大的市场环境中对自己的品牌实施科学的定位，市场细分得不够，服装的差异化不够，在竞争中是难以致胜的。 《国际航空报》：以前美尔雅国际订单接不过来，而现在要去拼国内市场，你对企业未来的规划是什么？ 杨闻孙：市场是有风险的，我们现在采取的是依托国外市场，拓展国内市场；依托加工市场，开发品牌市场。这些年的实践证明，这是比较稳妥的。通过几年的努力，2006年我们实现了用不到5%的产能开拓国内市场，实现的利润基本和我们95%的外销产能持平。2007年我们实现了用8%的产能在国内市场创造的利润，超过了92%的产能在外销市场实现的利润。今年美尔雅内销市场的销售额、利润额都要翻一番。
