雅戈尔旗下品牌 雅戈尔等品牌服饰成功的秘诀



系列专题:加盟品牌服饰

四年的中国服装品牌年度大奖巡礼中,我们发现了这样一些面孔。

 

       它们如同磁石,与年度大奖之间形成了微妙的磁场。每一年,它们如约来到大奖的考场中,与同屋的考生一起,忘记先前的“优等生”身份,认真填写着每道考题。

 

        在幸运与必然之间,它们总能得到些“奖状”。不过,“奖状”并不是我们关注它们的主要原因,我们感兴趣的,恰恰是为什么时光荏苒,它可以处乱不惊,且能更加闲庭信步?

 

       我们发现,它们的手头珍藏着一本词典。在这本词典中,工工整整地书写着“风格”、“品质”、“营销”、“价值”、“创新”、“公众”、“策划”……显然,它们并不满足于某个“单项成绩”得“A”,而是将这些词汇一一纳入胸怀,为己所用。

 

       长远的战略+行之有效的策略,乐此不疲的创新姿态,以及在荣誉面前的清醒意识,它们顺应时代,同样也拥有了抗争时代的生命力。

 

       雅戈尔

 

        年度大奖获奖史:2003-2004中国服装品牌公众大奖;2004-2005中国服装品牌成就大奖;2006-2007中国服装品牌营销大奖;2006-2007中国服装品牌公众大奖提名奖。

 

       它带给我们什么?

 

       自1979年从单一的生产加工起步,经过不断努力,迄今已经形成了以品牌服装经营为龙头的纺织服装垂直产业链。到2007年为止,雅戈尔衬衫平均相对综合市场占有率为12.32%,连续12年居同行业第一。西服综合市场占有率13.31%,连续7年居同行业第一。

 

       2008年,雅戈尔正在用数字进行一场关乎服装“主业”的自辩。

 

       1080万件销售,销售增长19.56%,利润增长70%,资本回报率18%,1.2亿美元并购新马集团,25亿“造球”工程……从脚踏实地的产品研发,到潜移默化的品牌推广,一切都表达出一个“老字号”品牌试图去除品牌老化,谋求“时尚”话语权的种种努力。而以1.2亿美元的代价,入主美国第五大服装企业KWD旗下最主要的两家企业—————新马集团和斯马特公司,以渠道整合购得国际市场的入门券,也正在成为雅戈尔谋求国际化“变脸”的重要手段。

 

       雅戈尔的低调与谋略给予了我们这样的启示———也许,我们并不缺乏资源,只是缺乏整合资源的能力,未来,加强上下游协同创新能力,充分发挥产业链优势,瞄准“技术”与“渠道”,辅助以资本的工具,将帮助中国服装品牌在未来的国际竞争中占据更强的主动性。

 雅戈尔旗下品牌 雅戈尔等品牌服饰成功的秘诀
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      白领

 

       年度大奖获奖史:2003-2004中国服装品牌风格大奖;2005-2006中国服装品牌营销大奖;2006-2007中国服装品牌创新大奖;2006-2007中国服装品牌成就大奖提名奖。

 

       它带给我们什么?

 

       在2005-2006年度大奖“营销大奖”的成绩单上,评委给予了白领充分的认可:“作为中国服装业单店销售记录保持者,卖场管理的深厚功底成就了一代管理之王白领的成就所在。”

而在2008年,天子脚下的中国品牌白领又给业界带来新的惊喜。

 

        6月28日,位于北京SOLANA蓝色港湾国际商区的“白领”全球首家视觉空间店开业。“白领”视觉空间店的面积有2000平方米,比2008年1月开业的“白领”未来空间店还要大许多。当然,它的特点不仅在于面积大,而在于她所展示的是一个多面貌的艺术商业空间。

 

       多年来的健康发展,白领已经从一个产品品牌成为一个文化品牌,一次次成功的营销事件并非偶然,其背后必然有一系列前因后果,通过多年的市场积累和销售经验,白领以“生活方式”的培育及推崇作为品牌文化之“根”,在年度大奖中屡获殊荣算是实至名归。

 

       它给予了我们这样的启示———对品质的精益求精,加上营销模式的创新,终将成就创造持续竞争优势及客户价值的源泉。而在未来,白领融合着口碑营销模式、情绪体验营销模式、俱乐部营销模式、事件营销等综合技巧的营销战略,必将焕发更多商业价值。

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       美特斯·邦威

 

       年度大奖获奖史:2003-2004中国服装品牌营销大奖;2004-2005中国服装品牌策划大奖;2006-2007中国服装品牌公众大奖;2006-2007中国服装品牌成就大奖提名奖。

 

       它带给我们什么?

 

        1995年4月22日,温州解放剧院第一家“美特斯·邦威”专卖店开设。2005年,周成建带领美特斯·邦威集团实现销售收入30亿元。2008年8月28日的深交所,美特斯·邦威上市。

 

        1998年,美特斯·邦威开始逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。2005年12月10日,集团总部正式启用,借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台,充分整合配置资源,加快了物流、信息流、资金流的循环。

 

       在坚持“虚拟经营”、稳步发展的基础上,美特斯·邦威全面启动品质管理工程,从品牌形象、产品设计与质量、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质,在年轻消费群中树立了相当稳固的品牌形象。

 

        美特斯·邦威健康扩张的一个诀窍在于———“直营”与“加盟”两条腿走路,在终端树立标准化管理模式的同时,依托社会资源的力量达到迅速扩张的目的。同时,信息化建设也成为美邦服饰的独门武器。唯有现代化的管理手段和标准流程,才能匹配企业的“现代化”梦想。

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       波司登

 

       年度大奖获奖史:2003-2004中国服装品牌价值大奖;2004-2005中国服装品牌公众大奖提名奖品牌;2005-2006中国服装品牌公众大奖;2006-2007中国服装品牌价值大奖提名奖;2006-2007中国服装品牌成就大奖。

 

        它带给我们什么?

 

        2007年是波司登的丰收年。9月11日,波司登荣获“世界名牌”,这是中国服装界第一个“世界名牌”,彰显了中国品牌的世界影响力;10月11日,波司登在香港股市成功上市,进军资本市场,立足海外融资、融智,为波司登国际化掀开了新的篇章.

 

 

    同一年度,波司登获得了中国服装品牌年度大奖的“成就大奖”。评委们给予了波司登这样的评语———“一个品牌能够以王者的姿态雄霸一个行业10余年,除其产品,波司登品牌的号召力与影响力自然也是毋庸置疑的。”

 

       波司登是一个不折不扣的“革命主义者”,它倡导羽绒服的“轻薄革命”、“绿色革命”、“科技革命”,巨资引进具有国际水准的坚定生产流水线,使公司的技术、装备和水平与国际同步,为生产高品质的产品质量奠定基础。

 

       波司登的成功给予了我们这样的启示———“名牌”抑或“民牌”的纷争其实并不重要,重要的是你能否真正走入消费者的内心,作为一个传统制造品牌,有没有胆魄树立起自己的审美观、环保观以及科技观,将最终决定它能否找到属于自己的“蓝海”。

  

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