爱华网周末与一些人力资源同行交流，大家说绩效考核太难搞了，方案很难推行到位，不仅其他部门不配合，底下员工不高兴，而且老板也不满意，自己受尽了夹板气。分析其原因，有三点需要特别注意：一是考核对象问题，二是方案制定问题，三是系统把握问题。现结合笔者最近对所服务企业进行的薪酬变革及考核体系设计，谈谈个人的看法。
第一，在考核对象方面，应建立分层分类考核大家都知道，企业是个以盈利为目的的经济组织。对这个概念，可从两方面理解：一方面，它既然是个组织，就必然涉及组织架构的问题；一方面，它是个要赚钱的组织，就必然涉及人工成本的问题。这两点，都和我们要谈的考核有关系。企业的组织架构有层次之分，这是稍具规模企业都具备的组织形态。也就是说，任何组织都是有层次的，譬如我们平常说的决策层、管理层、执行层。这是我们考核要关注的分层的问题。企业不仅有层次之分，还有岗位之分，又因岗位性质不同，就出现了岗位类别的问题，如管理岗位、技术岗位、操作岗位、勤务岗位等等。http://www.aihuau.com/不同的岗位类别，就需要不同知识、能力、体力的人与之匹配，另外还会涉及敬业精神、工作态度等。因此，企业中的员工也就有了不同的类别。分层是由企业的组织架构所决定的，不同层次的员工所担负的职责和任务是不同的；分类是由岗位性质所决定的，不同岗位对员工的基本要求也是不同的。在此前提下，我们就可以有针对性地制定绩效考核方案，实现分层分类的考核。第二，在方案制定方面，应结合不同薪酬模式
针对不同的层次和类别，采取不同的薪酬模式，并据此制定差别化绩效考核方案，这样才能保证考核方案的落地。从分层考核方面来讲，可以分别制定决策层、管理层、执行层的三种不同考核方案：对决策层，可以采取年薪制的办法，除常规管理事项考核外，更应该加大对效益指标的考核。过程很重要，但结果更重要，对决策层必须建立以结果为导向的考核制度，将他们的利益与企业的利益紧密相连。对管理层，也就是企业中的中层，包括部门的负责人，分支机构的负责人，也可以包括车间主任，以及工程技术人员等，应加强对他们的过程考核，将主要的生产经营指标进行量化，并进行全面考核，同时要降低效益指标的权重，以发挥他们把控日常生产经营过程中的工作主动性和积极性。对执行层，也就是各个系统中的普通管理人员及操作人员，考核应侧重两个方面：一是以岗位责任制为主要内容的考核，并制定具体详细的节能降耗激励措施，让大家看得见、够得着、做得到；二是以员工行为规范为主要内容的考核，也就是企业制度执行与落实情况的检查，这有利于良好企业文化的形成。从分类考核方面来讲，可以结合薪酬制度设计，分别制定管理类、生产类、销售类人员的三种不同考核方案：对管理类岗位实行岗绩工资制。岗绩工资制是岗位工资加绩效奖金的方案，考核的对象是部门，考核的内容是主要任务和经济指标。岗位工资是留人的，绩效奖金是激励的。岗位工资可结合当地同类岗位水平进行确定，绩效奖金应根据企业整体运行情况进行确定。对生产类岗位实行计件工资制。计件工资能够非常直观地反映个人付出与回报的紧密关系，并且体现在当月兑现，起到适时激励的目的。考核的对象是每一个的生产单元，考核的主要指标是产量，辅助指标是能耗、物耗、质量、安全、环保等。计件工资水平也必须结合当地劳动力市场价位进行确定。对销售类岗位实行提成工资制。提成工资制一般是底薪加提成的方案，底薪的比例不易过高，可按照当地生活费的水平来确定。考核的对象是销售业务人员，考核的主要指标就是销售量，也可以按照销售量和销售额两个指标进行复合考核。第三，在系统把握方面，应特别关注四个问题有很多企业，绩效考核的实施效果不好，或者考核干脆无法进行，主要是没有关注并解决好以下四个问题：一是清楚考核目的。作为企业中的绩效考核，其目的就是怎么把“钱”分好，分的上下左右没有太大意见，这样才能起到考核的激励作用。企业层面的绩效考核，其考核对象是团队，而不是员工个体，这也是很多企业把考核针对员工个人而导致考核失败的原因。二是做好综合平衡。从两方面理解：一方面要把握决策层、管理层、执行层的收入差别，另方面要把握各个系统和业务板块的综合平衡。尤其在计件工资考核方面，正常生产情况下，如果业务板块之间出现较大的收入差别，肯定是方案本身出了问题。三是关注上下一体。所谓的上下一体，也就是无论管理系统，还是供销系统，还是勤务系统，都必须与生产系统紧密联系。作为生产性的企业，只有生产系统的稳定运行，才是其他各项管理的价值和意义所在，也才有各个系统存在的理由。因此，非计件人员的绩效奖金，必须和企业的整体计件工资水平进行硬性挂钩。四是指标确定合理。考核指标定过低，失去考核提升管理水平的意义；考核指标定的太高，会大大挫伤员工的积极性。指标确定有三点原则可以考虑，企业的历史最好水平，企业过去一个时期的平均水平，同行业同类企业的先进水平，以此来保证考核指标的合理性。
