爱华网
如何在虚拟渠道与传统店铺乃至大店之间进行选择，或者二者兼而有之并找到有效的平衡，可能还需要休闲装品牌在终端搭建上不断做出尝试。 虚拟经营的渠道变革 去年年底，在寒气逼人的北京，拜丽德集团全国大学生创业基金工程的正式启动，却让人感到阵阵暖意。在这份计划中，拜丽德出资1亿元，“将提供大学生创业和经营管理知识的培训，传授品牌管理和实体经营理念”，计划在3―5年内帮助1万名大学生实现创业梦想。 有媒体评论，这是公司在企业利润和社会责任间寻求平衡的一次探索。其实，公司在生产经营上的探索不止如此，2007年末，一直以“虚拟经营”为基本经营框架的拜丽德在虚拟路上再次变革，提出“虚拟渠道”的新营销模式。 自1995年成立以来，拜丽德一直十分重视虚拟经营的思路，公司认为虚拟经营是以协作方式，将企业外部经营资源与内部资源相结合，实现了经营功能与经营业绩的扩张，这也是很多温州休闲装企业的发展模式。而如何进行营销网络的建设和管理，则成为有些已经把生产成功虚拟的企业考虑的问题，拜丽德就是其中之一。 “传统销售模式要求有实体店，但是近年来，店铺成本节节攀升，对于定位在大众化的休闲装品牌来说，这是个很严重的问题”，集团董事长郑秀东说，“只有好的产品没有好的渠道不行。因此，渠道变革对拜丽德来说非常迫切，不开辟新的销售渠道，企业就很难获得持续发展。” 在公司看来，虚拟渠道至少有三个方面的优势。首先是企业可以直接面对消费者，直接展示产品，回答相关咨询并接受订单；其次，企业可以不受时间和空间的制约，不借助批发商和零售商，而通过网络订单供货实现产品销售，从而减少运作环节，降低产品储存和渠道运行、交易的费用；第三，可以和消费者进行互动沟通，改变企业难以了解消费者需求的现状，实现信息对称。 而虚拟渠道的搭建，反映了公司直接切入反应市场需求的顾客营销观念主导整体营销的特性。通过有效利用电子商务模式低成本、互动性强的优势，深化与顾客的沟通质量，从而更好地输送产品，并实现个性化服务的输出，从而增强拜丽德的品牌附加价值。 公司计划借助互联网通过虚拟化的整合途径，为顾客提供及时的服务。同时，公司还成立了网络营销事业部，计划在未来3―5年内在创建1000多个拜丽德网络专卖店。 郑秀东把虚拟渠道看成是公司围绕虚拟经营文化的一场营销手段和技术手段的革命，“每个企业都有自己的战略目标，根据目标的不同，企业文化也不一样，拜丽德就是不断地进行模式创新，通过创新来进行市场扩张和品牌文化推广。无论是发展虚拟经营还是发展虚拟渠道，拜丽德要围绕虚拟文化。”郑秀东说。 大店战略如火如荼 不过同样是进行虚拟经营，似乎并不是所有的休闲装品牌都选择将渠道进行虚拟化。据行业媒体报道，国内休闲装品牌大店战略正如火如荼地展开。 在西安东大街商圈，美特斯邦威、森马、以纯的专卖店总营业面积达20000万平米；杭州延安路以美特斯邦威杭州旗舰店为圆心，JASONWOOD、太平鸟、以纯等品牌的大店云集，俨然是休闲装品牌旗舰店的“集中地”。与此同时，七匹狼在北京、上海、广州、西安等地发展40家“男士生活馆”的计划已经启动；李宁在上海南京东路的“运动城”也已开业。 有人预测，2008年休闲装的大店争夺战可能将愈演愈烈。 在中国休闲装的发展史上，上世纪90年代初具有港资背景的佐丹奴、真维斯、堡狮龙、班尼路等率先进入中国内地市场，带来了服装的休闲风潮和连锁经营的零售模式，并成为中国服装包括休闲服装市场的领路者，中国休闲装也迎来了第一代的“香港品牌”时代；经过十几年的发展，中国内地休闲装迅速崛起，并渐渐主宰了中国市场，这时是休闲装的“国内品牌”时代。这期间，国内品牌又因为定位年龄层的不同，在不同领域出现了不同的代表品牌，以美特斯邦威、以纯等为代表的国内年轻化休闲品牌以及福建休闲男装和运动休闲品牌异军突起，带动了中国休闲服装品牌群的崛起；而近一两年来，ZARA、H&M、C&A、GAP等时装零售品牌陆续进军中国，这些国外平价时装品牌，不仅在上海、北京店铺的销售额告捷，还纷纷宣布了其拓展中国市场的计划，休闲装市场即将面临“第三代”竞争。不过这一次因为国际大品牌的参与，无疑增加了些许火药味。从2007年开始，国内外品牌竞争重点已经在渠道争夺中体现。 这些因素都加剧了国内休闲装市场的竞争升级，休闲服装产业的资源、产品和市场等都在发生着变化，行业重新洗牌、企业战略转型、产品升级换代，而在此背景下的渠道转型升级、终端转型升级也拉开序幕。 从宏观背景上，大店争夺战是这一竞争趋势的产物。而在微观的背景下，品牌间直接竞争的刺激，外资品牌的大举进入、奥运会等等，则催生了休闲装品牌的大店热。 在渠道转型和终端升级中的旗舰店，代表一个品牌、一种概念、一套生活方式。目前，旗舰店在企业中的角色和作用也是很重的，它是形象的旗舰店，能更好地展示该企业品牌的形象；是销售的旗舰店，要有好的销售业绩；是管理的旗舰店，高效的管理当地专卖店和经销代理商（包括对员工的管理）；是渠道拓展的旗舰店，凭借旗舰店的影响拓展周边的市场，更是拉动企业在经历了一个阶段的高空品牌塑造后，由外到内重整资源，提升其“内功”的引擎，由旗舰店进一步带动企业的品牌塑造升级、产品设计提升、产品供应链完善等等。 正如很多看好大店战略的业内人士提到的，“对于服装企业来讲，靠旗舰店、形象店赚钱并不是仅仅着眼于店面‘可以看得见’的销售业绩，厂家们其实更看中这些旗舰店的影响力和辐射力。每一个旗舰店都像一个无声的宣传，潜移默化地成为企业拓展周边市场份额的有效手段，会吸引更多的加盟商加盟。” 目前很多品牌走上大店战略的道路，这些期望应该是最直接的动力。 而且，如上文所述，中国休闲装从第一代的“香港品牌”时代，到第二代的“国内品牌”时代，目前正迎来国际品牌竞争时代。这个过程，不仅意味着渠道的升级，更意味着品牌塑造的升级。而经历了“高空传播”争夺战后，终端传播这一非常有效的品牌塑造手段正被逐渐重视。 旗舰店是终端品牌传播的产物，其作为企业最高级别的品牌形象展示店，和大众消费者直接发生接触，而且一般在核心城市的黄金地段，注目率较高，因此是一种重要的而且非常行之有效的品牌传播方式。 此外，和普通专卖店或商场专柜相比，旗舰店更有机会展示企业除了商品以外的品牌内涵，能更好地突出一个品牌的形象和风格。换言之，一个品牌的精神和灵魂都可以通过旗舰店去表达，而这是一般的广告传播和一般的终端所无法表达的。 大店的加快出现也是消费者消费心理升级的体现。目前的年轻消费者对于服装的消费态度是既敢于花钱又相对理性，注重服装的款式和品牌，休闲服、正式装并重，且大多数人逛街次数频繁，他们十分看重购物环境和售货员的态度。因而，他们对购物场所及环境的要求也越来越高。而传统专卖店拥挤、嘈杂的环境，令很多消费者反感，反而降低了对品牌的好感。 而同时，服装市场需求逐渐向产品多元化转变，比如很多品牌都从“单品专家”向“服装服饰专家”转型，而这一转型亟需终端来体现，也需要像旗舰店这样的大店来实现。 业内人士表示，以旗舰店为代表的大店是超级竞争下市场经济时代的产物，目前很多消费品领域的国内及国外跨国公司都巨资打造自己的品牌旗舰店。而对国内企业来说，旗舰店也是推动企业进行品牌升级、渠道转型、终端深化、市场拓展及“内功”提升的重要手段之一。 在“势”与“利”中寻求平衡 不过，就目前来说，大店开设也正遇到各种各样的困难，黄金地段的房屋租金、强烈冲击视觉的装修与陈列、琳琅满目的时尚杂志、无线上网的休息专区等等，都需要公司为此投入高昂的经营成本，致使很多旗舰店是在贴钱经营。有业内人士表示，黄金地段的旗舰店或形象店等大店是各个品牌展示自我形象，体现品牌自我风格的一种渠道，销售业绩只是其次，更重要是做“势”。 然而“势”与“利”的功效比究竟如何？ 事实上，旗舰店的成功取决于很多条件：首先，取决于旗舰店在品牌传播中的作用。当其概念和作用的重要性减弱，或者有别的方式可以替代时，也就是说当其功效比不大的时候，大店的示范效应将会大打折扣；其次，取决于企业的系统配套和承载能力。企业的整个经营是一个系统，任何一个系统都离不开其他系统的支持，旗舰店对企业来说也是如此。它的成功与否将在很大程度上取决于企业的系统能否承载（品牌、资金、资源等），其他的资源和系统能否配套（产品设计、服务、配套环境、物流配送、终端管理、渠道管理等），并且能否把大店的作用延伸到各个方面（示范效应、带动整个终端的升级、提高整个终端的管理）；再次，也取决于其旗舰店的传播成本。过于高昂的以牺牲其他利益为代价的旗舰店最终可能将是得不偿失的；最后，大店本身的选址、服务、环境、管理也是其成功的根本。 业内人士认为，休闲装企业要确保大店的最终效果，需要从几个方面为大店的开设提供更多的系统支持。 比如重新审视企业的资源状况、市场现状及其竞争优势，明确其未来的目标；之后通过市场分析、消费者分析、竞争品牌分析，进一步明确品牌的核心价值，确保大店能够诠释“品牌的核心价值”；并且进一步评估其核心价值和企业目标实现的企业模型，以确认大店在企业的整体运营系统中的地位和作用。 不过事实上，即使大店在企业发展上的作用不容忽视，但由于维护成本等多方面的原因，也有企业正在进行“逆向思维”，比如PPG等运用新模式的品牌，不但不设立大店，甚至将所有销售渠道完全搬到网络上；而如拜丽德，将渠道虚拟提到日程上来，也不失为一种应对新形势竞争的手段。 其实在2007年，当B2C电子商务在服装领域大行其道的时候，几乎每个企业都需要思考自己是否需要在互联网经济浪潮中搭建虚拟营销的新平台，或者思考如何规避其对传统渠道带来的冲击。 而不管怎样，如何在虚拟渠道与传统店铺乃至大店之间进行选择，或者二者兼而有之并找到有效的平衡，可能还需要休闲装品牌在终端搭建上不断做出尝试。
