团队建设与管理ppt 团队建设,适宜细分管理



“新形势下经销商的机遇与挑战”系列调研报告(三):

  经销商对于团队建设和团队管理越来越重视,在此次调研过程中我们发现,很多商贸公司已经将这一工作列为公司的首要任务,并为此专门拨出款项、组建部门、甚至不惜放弃相当的工作时间。这说明,经销商已经意识到内部管理对于公司发展的重要性,只有团队稳定,内部构架系统化以后,公司才能寻求突破。

  虽然经销商对自己的团队建设轻描淡写,但是可以感受得到他们很注重团队的建设和管理,可以说团队建设是他们获得快速发展的基本推动力。团队建设和管理大致分为新员工的管理、培训员工、培训、提拔、薪酬等几个方面。  

  第一,新员工管理

  在调查中我们发现无论是酒水经销商还是食品经销商,都存在着新人管理难题。这主要体现在新人的选择和留用上。

  在这两个问题上,我们与多位超商进行了探讨,结论大致分为三个方面。首先是员工的选择问题。河南亿星公司认为员工要分层使用,因此也要分层选择。普通的铺货人员,就招聘高中生或者是退伍军人,他们的执行力强;片区经理要求大专毕业及以上学历;品牌经理或者品牌经理以上的职位,至少要本科毕业。这样的要求并不是强调学历大于能力,而是基于工作要求的考虑。如果让大学生去做铺货的活儿,他们是放不下架子的。而一个高中生如果做了品牌经理,自身的底蕴不够,就不会形成爆发力。

  其次是新员工的培训工作,亿星强调依靠组织和系统来培养。新员工进入公司后的前三个月最重要,尤其是第一个月,他们从学校步入社会,面临着新的环境,充满了好奇和疑问,这时候的思想波动最大。因此亿星要求人事专员召开月度分析会,分析和讨论新员工的动态。另外,亿星强调部门经理要提高对新员工的关注度。新员工在培训之后,最终会放入部门之中,和部门经理接触最多。但在经销商公司,部门经理是最忙的,很容易忽视新员工的存在,这样就会让他们产生失落感,缺少归属感。因此,亿星也把对员工的培养纳入对部门经理的考核之中。

  最后,是留人的问题。人员培养起来了,留人就成了一个关键问题。在留人方面,亿星强调人员的差异性和考核的有效性。每个人工作的目的不同,有的纯粹是为了赚钱,那我们就把他安排到销售部,因为做销售提成高;有的是为了找到一个平台,学习管理能力,亿星就把他放到行政部门。  

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  冲动期的业务员如何管理?

  ——成都中南糖酒有限责任公司,刘佩珊

  刚进入社会的青年对于择业大多都很茫然,尤其是很多大学毕业生。他们在当前就业形势极端严峻的情况下,更加显得不知所措,因此急于就业。在经过很多公司一番介绍甚至鼓动之下,他们便欣然前往,特别是在听到一些公司强调工资收入之后,更是热血沸腾,冲动之下成为业务员,这就为短时间内业务员的流失埋下较大隐患。刻意强调收入或者职位待遇等的提升速度,导致了他们对未来的困难心理准备不足,急躁冒进,而业务开展初期往往最不容易,稍遇挫折,便垂头丧气,糊里糊涂辞职走人。

  在这个时期,最重要的是要和新业务员进行情感交流,进行换位思考,尤其是对于80后员工,更要关注他们内心的感受。通过这种平等的交流,让他们从浮躁变得理性,尽快融合进来。另外,在这个时期,尽量不要给业务员很大的任务压力。从老板的角度说,都希望业务员一进公司就能创造价值,实际上这种期待,往往给新业务员会带来巨大的压力。  |!---page split---|    第二,员工培训

  从调查来看,对员工的培训是经销商比较重视的一项工作。这个工作需要牺牲时间,需要花钱,但是一旦培训系统组建好,对于公司培养员工,提拔员工,以及凝聚团队都有非常重要的作用,目前做的较有特点的有以下几种形式:

  管理人员老带新

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  这是很多公司在采用的培训方式,主要是通过每天的内部交流会来进行,或者指定新老绑定对象,由其进行一个月到三个月的帮带式培训。该培训的好处在于学习的潜移默化和沟通的灵活,但是由于缺乏系统性,因此很容易陷入僵化,最终变为业务交流会,甚至任务下达会。如果团队内部存在某种习气,那么对新员工的影响也非常迅速。

  鉴于以上原因,一些商贸公司开始对培训课程进行系统化、科学化调整。比如根据业务主管的擅长领域来编排课程,保证每周、每个月的培训课程都不会重复,甚至有一些商贸公司编订了培训材料,由业务主管或者部门经理来讲授。这里面做的最到位的是苏州大名快销,他们不仅在培训课程上精心筹备,并且培养出了较为专业的培训师,由该培训师来统筹员工的培训项目以及培训主题,员工分批次上课,并且新老交织进行,便于彼此沟通和帮助。

  需要注意的是,有些商贸公司追求现代化操作,将培训纳入到电子系统中来,在公司网站上创建一套培训课程,定期组织大家上网学习,并完成课后作业。其课程完成情况纳入公司年终的考核中来,似乎成为了员工工作的一项内容。但是我们也必须看到,该方式虽然便捷、简单,但是缺乏趣味和生动性,容易让员工厌烦,并敷衍了事。

  借助外脑进行员工培训

  借助外脑进行员工培训,主要看重的是专家的专业培训方式,以及作为行业以外的人,对员工思路和思维方式的开拓。比如苏州瑞宝公司就经常组织公司各部门主管到外面去培训“销售技巧”、“绩效考核”、“管理方式”等方面的内容,回来以后,由管理层对各部门员工进行转训。这种方式既可以节省成本,达到预期效果,同时不至于影响公司正常运营。

  当然,也不能一直用转训的方式。适当的时候,公司也需要邀请专家来面对面给员工进行授课,专家的选择主要有以下几个方面:心理方面,邀请激励型专家对员工斗志,以及销售心理进行指导;业务方面,邀请销售精英对销售技巧、销售策略、沟通方式进行培训;行业知识,邀请营销专家对快销品行业发展态势、趋势等进行分析,保证业务人员都能够融入行业。  

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  如何帮助怀疑期的业务员走出阴影?

  ——成都潮港商贸有限公司,李黔

  怀疑期起因与招聘时公司人员的许诺有很大关系,他们经过一段时间(一般是1~3个月左右)的努力,却无法达到公司人员当初谈到的高度或者自己内心设想的水平,怀疑便不可避免产生了,这种怀疑分几个方面:怀疑公司及其产品;怀疑自己;怀疑上级。

  对于出于怀疑期的业务员,老板可以采取三个措施。一是通过一带二或者一带多的形式,通过老带新的方式,让业务员坚定信心。这里有两点需要注意:1.老业务员的选择很重要。老业务员一定是对公司忠诚并且积极向上,他们对新人传播的一定是积极的言论,否则后果不堪设想。2.把几个处于怀疑期的业务员分组,因为单个人更容易被积极的氛围所同化。二是通过言传身教,帮助业务员树立信心。建议老板在业务员去谈判时一同前往,但在整个过程中,老板要让业务员去主谈。回来之后,老板要进行“复盘”,也就是对当时的情景进行再现,指出业务员的优点和不足,这样能加快业务员的进步。三是业务员对公司产品产生怀疑时,老板一定要多灌输产品的优势,不谈劣势,并且这些优势是以实际案例的形式传递给业务员,以加强业务员对产品的信心。   |!---page split---|    第三,提拔员工

  在调查中我们发现,经营较为良好的公司在人员管理方面都有一个共性,就是为员工提供足够的晋升空间。其标准首先是业务能力强,其次是具备管理能力。

  在很多商贸公司里,老板提拔员工主要是看业务能力上,通过业务能力来选择可培养的管理人才。所谓管理人才的培养过程,在各商贸公司内部也不规范,除极个别带出去进行管理能力培训以外,绝大多数公司属于内部的培养,主要方式是老板的提携,直接在团队内部树立典型,然后再提为管理人员.这种方式的好处在于能够激励员工展开竞争,但因为对管理能力的忽视,所以对于整个团队的发展不利。

  缺乏管理人才的培训和提拔机制是目前商贸公司的主要问题。此外,在对员工的提拔的周期方面,有半年为周期的,有一年为周期的,也有无周期限制的,通过对比我们发现,有周期限制的公司一般团队较有活力,因为员工知道努力多长时间就能得到一次评估的机会,这个机会是否科学、合理、持续,是决定人才去留的关键。

  在员工提拔上,苏州嘉禾食品形成了一套积分的方式,积分项目包括:销售业绩、同事印象、客情维护、团队协作、提交建议等方面。由专门的人事部门定期对员工打分,通过积分情况来筛选部门主管,以及后备干部,并有相应的奖励。这个方式并非完全合理,但是他考察员工的几个项目却值得经销商思索。  

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  自持期的业务员如何提升?

  ——西安佳伟食品有限责任公司,蒋哲伦

  进入这一阶段的人可以算得上是高手,并且自己做起业务来也感到如鱼得水,潇洒自如。但是这一时期却有很多人滋生了不满情绪。比如,“公司没了我是不行的!”“我给公司创造如此巨大的业绩,公司给我的太少了!”因为有此想法和相应的成绩做后盾,他们便有恃无恐,“挖我的公司多了,我有什么可担心的?”最终导致与公司矛盾重重,最后不欢而散。

  这个时期业务员的流失,往往是最令老板痛心的。之所以会出现这个问题,和很多老板没有解决业务员在冲动期的思想沟通问题,不了解业务员的内心需求。在这个阶段,实际上考察的是老板的心胸问题,也就是做大之后,老板要“心宽”,能容纳不同观念的人。在“心宽”的前提下,老板一定要坚持制度的严肃性,杜绝特权现象带来的不良影响。

  另外,很多时候,这一时期的业务员已经你仅仅是对金钱上的满足,职位上的提升是对其工作更大的肯定与赞赏,特别需要指出的是,经销商需要慎重把握提升的尺寸和时机。  

  第四,员工的薪酬激励

  薪酬设置上,不同的经销商根据公司的发展状况采取了不同的薪酬设置方式,都能够充分激励员工的积极性。总结起来大致分为三类:

  第一类,底薪+提成式。该方式在经销商群体中使用最多,因为消费环境和经济环境的变化,低底薪+高提成的方式已经越来越少,取而代之的是较高的保障底薪,这是对员工生活的一种保障。在底薪之外,经销商的提成方式就呈现了多种方式,如底薪+月提成+年终奖,底薪+绩效奖金等都属于其中之列。

  第二类,底薪(带任务)+提成式。该方式在广东商贸公司内部出现较多,这个薪酬方式里,底薪一般较高,1800-2500元都会出现,但是其中有300-1000元是属于浮动底薪,完成××回款量以后才能拿到,一般来说,公司制定的回款量为公司基本任务水平,完成率一般在90%,甚至更多。

  第三类,年薪制。实行年薪制的商贸公司不多,多数年薪制是为公司管理人员制定,实行年薪制有利于避免团队人员过快的流动,但是对于员工积极性的激发有一定的障碍。

  注:以上内容节选自《经销商发展调研报告》,

  

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