爱华网在企业管理的过程中，我们经常会碰到很多棘手的问题，有些问题能够迎刃而解，但有些问题却越解决越麻烦，原本的一个小问题最后却演变成了一个大问题，是我们解决问题的方法不对还是另有原因？刘杰这厮经过多年的研究发现，很多问题只所以没有得到有效解决的根本原因在于我们原本就没有找准造成问题的真正原因。
举个小例子说明一下，话说一家企业的总经理到车间例行检查工作发现地上有一滩机油，该总经理马上把车间主任叫过来询问原因，车间主任问过当班工人后回复总经理，问题的原因是有个机器的螺帽坏掉了导致机器漏油了，并立即叫来环卫工人把地面打扫干净，同时车间主任要求当班工人立即更换螺帽解决问题。问题到这里似乎得到了圆满的解决，但仔细一想，我们真的找准了问题的真正原因吗？接下来我们回看总经理和车间主任的一组对话：总经理：地上为什么会有一滩机油？
车间主任：有一台机器漏油了。
总经理：机器为什么会漏油？
车间主任：机器上有个螺帽坏了。
总经理：螺帽坏了为什么没能及时发现并更换？
车间主任：螺帽刚安装不久未到规定检查时间。
总经理：以前出现过因为螺帽问题导致的机器漏油现象吗？
车间主任：没有。
总经理：以前没有，为什么这次出现？
车间主任：车间刚更换了一个螺帽供应商。
总经理：为什么要更换供应商？
车间主任：具体原因不详，要问车间采购王XX
事后经过总经理的进一步查实，采购王XX之所以更换螺帽供应商的原因是因为新的螺帽供应商是王XX的大学同学，同时王XX还在采购的过程中拿了回扣。至此我们发现，该总经理碰到的问题是车间的地上有一滩机油，而问题的真正原因却是公司负责车间采购的王XX为了拿回扣而购进了劣质的螺帽，这样的原因多少有点出乎意料。现实中能够像案例中的总经理“打破沙锅问到底”进而找到问题真正原因的企业管理人员凤毛麟角，这也就造成了我们往往解决的是问题的表面原因，而问题的真正原因根本没有得到解决（甚至没有被发现），也就无法杜绝同类问题甚至是更大的问题的发生。http://www.aihuau.com/试想一下，如果该总经理仅仅是要求车间主任将机油打扫干净并更换新的螺帽，那么车间采购王XX为了回扣购进劣质螺帽的“真凶”就很可能在很长的一段时间内不会被发现，这就给该企业类似问题或更大问题的发生埋下了巨大的隐患。
那么我们在管理活动中，通过什么样的方法才能有效的快速发现问题的真正原因呢？刘杰这厮经过多年的研究总结出一个界定问题真正原因的四个步骤：描述问题的现状——识别可能的原因——评估可能的原因——确认真正的原因
接下来就让我们看看每一个步奏的关键点是什么，如何操作？
描述问题的现状
该环节的关键点在于“客观“，管理者在问题真正原因查明之前不要带有过多的个人“情感”去看待问题，不要急于按照自己固有的思考模式去寻找问题的真正原因。比如在营销管理中，很多管理者会对自己不喜欢又完成任务的下属存在“偏见“，总认为完不成任务就是人的原因，使得很多市场上存在的客观真实原因没有能够得到有效的解决。
识别可能的原因
该环节的关键点在于“多问“，而不要急于下结论。管理者要发现问题的真正原因往往要问至少5个以上”为什么“，这样问题的真正原因才能够逐渐”浮出水面“。前文提到的案例中，总经理就是连续深入的问了6个问题才发现了问题的真正原因。
评估可能的原因
该环节的关键点在于“逻辑“，所有可能的原因列明以后，我们要仔细分析各原因之间的逻辑关系，判断出究竟谁是”因“谁是”果“，只有最后的那个”因“才是造成问题的真正原因。
确认真正的原因
该环节的关键点在于“判断“，管理者对所有可能的原因经过逻辑分析以后，要形成判断，管理者的判断能力强弱直接决定了问题的真正原因能否被真正识别。
界定问题，找准问题的真正原因是解决问题的关键要素之一，正所谓“对症下药“方可”药到病除“，”症“找不准，则”药“无从下起。
