爱华网一、赢利必须搞清的五大关键问题 连锁店以及单店赢利能力的提升，方法众多，但是万变不离其宗，赢利无非是围绕以下笔者总结的赢利公式来开展各种工作，笔者将围绕这一公式展开系列的深入分析，以期对服装店赢利能力提升有所启迪与助益。 利润＝客流量×购买率×客单价×毛利率（交叉率）×成本率。 1、客流量：进入店面的目标顾客的多少，零售讲求的是人气。这取决于店面的集客引客能力，与该店位置/定位、装修、极其连锁总部的营销策划能力密切相关。 2 、购买率，既进店顾客中购买产品顾客的百分率，提高购买率，这和顾客忠诚度有关，你的店有无回头客多少，店员能否依靠热情专业的服务留驻所有的进店顾客，你的店产品结构组合的是否适销对路等，要做到不让顾客空手出去。 3、客单价：顾客单次购买商品的总价格。客人来的再多，可是每次总是购买廉价抵挡的产品，你也一样无法实现赢利。 4、高毛利率：多推荐高毛利产品和服务，着重解决交叉率问题。交叉率＝周转率×毛利率。是一种衡量商品对利润贡献的一种能力。尽量提高交叉率高的产品占比，淘汰交叉率低的产品。 5、成本率：越低越好，要降低管理、采购成本，观念机制。 二、为什么要一店一策 先说说一店一策问题。因为一店一策是解决你的门店的经营策略和和经营定位问题，这里“策"就是策略和定位，是解决你上面赢利能力公式中的综合问题的。定位问题解决不好，单单针对五大问题中的某一个来解决是无济于事的。 为什么要一店一策？我们知道零售特别讲究地段，用专业的术语讲就是商圈，处在不同的地段，必然面对不同社区与不同的顾客群，当然也就面临不同的需求结构，因此你这个店的产品结构和服务就必须满足这一商圈内的目标顾客的需求，因此你必须一店一策。
三、谁来做一店一策 那么一店一策谁来做呢，笔者以为应该是各店的店长，总部只是配合于协作、支持、指导。当然总部市场部门和经营企划部门意识和能力都很强时，也可以是总部推动。笔者始终认为赢利的决定因素在于店长的能力、意识和积极主动性。做为总部把赢利压力放在店长身上，给予其一店一策的主动权，才能真正做好一店一策。当然如果能店长和总部都一起推动，那是再好不过的啦。 四、一店一策店长该作什么 店长该做好一下事宜： 1、研究自己店面所处的商圈，弄清谁是你的衣食父母。 研究你的店面所处地理位置、商圈半径大小、商圈周围的顾客群结构（收入、职业、文化层次）、他们的购买力、购买习惯与特点等。商圈中谁是你的竞争者，他哪点比你做得好，哪点不如你，靠什么和你竞争等等问题。不同的顾客群需要的产品和服务肯定不一样，比如社区内的药店，就以培养忠诚顾客和长期服务好他们为定位；位于交通要道和繁华闹市区的店，过客较多，忠诚度较低，因此产品价格适当高些，顾客也不觉得有问题。笔者曾在桂林市目前的汽车总站和火车站之间发现一家药店，所卖的产品价格都偏高，笔者曾问店老板为什么卖这么高？店主不耐烦的说，我这里都是游客，是一次性过客，他们需要的产品都是急需的，没有时间去挑选，而且也没觉得我的店产品价格高。 2、详细记录和数据分析进入你的店中的顾客的需求特点。 如果没有电脑系统，你可以把前面提到的五大问题以及其它你的药店定位必须了解的问题，例如顾客经常购买产品的价位、产品结构等问题设计一些表格，给每一个柜台的柜组长分析方法，要他们进行分析，写出结论。 3、以文字方式说服总部进行一店一策的经营策划 这涉及到管理模式、激励机制、店面给商圈消费者的形象定位、产品品类结构调整与优化、服务设计和服务水平提高规划、主要赢利方式、会员制设计与利用、高毛利产品主推计划、店面形象管理等。要系统使得总部觉得可行，从而得到支持。 五、一店一策连锁总部该做什么 总部要做的就是不拘泥于连锁的六个统一，不以僵死的制度约束下属门店。 对门店的一店一策给予技术指导和行政制度上的支持。 解放和思想，只要是符合GSP规范要求的就放开胆子让门店去尝试。
