爱华网“如果你不能描述，你就无法管理。” —卡普兰 逾越战略制定与执行的鸿沟 卡普兰和诺顿在为企业提供平衡计分卡服务的过程中，发现有些企业的管理层列出平衡计分卡四个层面的目标时，会本能地用箭头来连接各个目标。通过这种方式，管理者能够阐明他们的战略，即如何改进某些新技术工作岗位上员工的能力和技能，使关键业务流程得到改善。从而增强传送给目标客户的价值主张，带来客户满意度、客户保持率和客户业务增长。最终，改善后的客户成果指标将增加收入，提升股东价值。后来，卡普兰和诺顿指导所有的管理团队通过明晰平衡计分卡四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略。两位大师把这张图叫做战略地图(如图所示)。 通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的。战略地图提供了一个描述战略的统一方法，来建立和管理目标和指标,也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起一座桥梁。 图中描述的战略地图模板为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了战略地图模板中的某项要素，那么这项战略很可能是有缺陷的。 绘制战略地图通常建立在如下几项原则之上： 财务层面：平衡长短期的矛盾。投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期财务业绩，这两者常常相互冲突。私营企业的主要目标是创造持续增长的股东价值，这意味着一种长期承诺。同时，企业必须展现短期业绩的改善。短期结果以牺牲长期投资为代价来实现，通常采用隐性的方法。因此，描述战略的起点是平衡及连接短期财务目标(削减成本和生产率提高)和长期目标(盈利收入的增长)。 客户层面：以差异化的客户价值主张为基础。持续创造价值需要客户满意度,战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系。 清晰的价值主张是一个最重要的战略维度，它可以分为四种类型：总成本最低、产品**、全面客户解决方案和系统锁定。 内部业务流程：价值是通过内部业务流程来创造的。战略地图和平衡计分卡的财务和客户层面描述的结果，就是企业希望实现的内容。内部及学习与成长层面的流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的战略。 高效协调的内部流程创造和持续了价值。企业必须关注少数几个关键的内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，而且对提高生产率和维持企业的特许经营权至关重要。企业内部流程可以按照为股东和客户创造价值周期的长短划分为四类：运营管理、客户管理、创新和法规与社会。这四类流程不但同时并存，而且相互补充。战略应该是平衡的，在四类内部流程中，每类至少有一个关键流程被包含进来。 学习与成长层面：战略的协调一致决定无形资产的价值。平衡计分卡战略地图的第四个层面即学习与成长，描述了企业的无形资产及它们在战略中的作用。无形资产可以被分为三类：人力资本、信息资本和组织资本。 这些无形资产的价值不可能被个别或单独衡量，它们的价值来自于它们帮助企业实施战略的能力。卡普兰和诺顿的研究显示，2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立牢固的协调一致关系。这些企业在人力资源和信息技术计划上所投入的巨资将脱离目标，不能促进企业提高战略实施的能力。而且，这些企业不可能在人力资源和信息技术投资上获得正回报。卡普兰和诺顿提出了战略准备度这一指标来衡量无形资产的价值，该指标越高，表明无形资产对战略要求的支持程度也就越高，反之亦然。 为企业的独特战略量身订做的战略地图模板，描述了无形资产如何驱动企业内部流程绩效的提高，及向客户、股东和社区传递价值时如何发挥最大的杠杆作用。
