东软董事长刘积仁:识时务者为俊杰



“识时务者为俊杰”。

  刘积仁认为,东软能走到今天,最重要的是“对时局的准确判断”,“什么时候应该干什么,什么时候不应该干什么,什么时候采取什么样的办法”。

  去年6月,东软刚刚完成整体上市,成功的实现了产权突围。这被视为继联想、TCL之后又一成功突围的产权改革范例。但刘积仁认为,东软与TCL不一样,没有那么多惊心动魄,一切水道渠成,而这一切的实现,都缘于“识时务”。“产权改革的成功,在于识时务”,刘积仁说。

  尽管在一些人看来,“识时务”这个词似乎有点圆滑,但刘积仁认为,平和舒缓地打造财富,至少可以“保证不犯大错误。”“无论发生多大的事情,从没有见过刘老师发脾气、恐慌过。”

  要“正确地识时务”也不容易,刘积仁坦言东软过去的17年,是在“犯错误中学习”。在东软,员工习惯称董事长刘积仁为“刘老师”,身兼东北大学副校长的刘积仁,向往“书一本一本地读,电影一个个地看”的生活,喜欢“长距离看问题”。

  识时务:产权改革平滑过渡

  刘积仁认为,东软在创业早期就开始谋划产权改革,面向员工开放股权期权激励计划,此后十多年中,不断根据“时务”变化来进行多重路径铺垫,最终得以“无风险”实现,这套激励机制可以称得上是东软的竞争力之一。

  《21世纪》:东软去年实现整体上市。在产权改革方面,东软与联想、TCL被视为IT企业产权改革的标杆,有什么经验可以分享?

  刘积仁:与他们相比,我们很幸运。他们做硬件,东软做软件,很不一样,但在公司资源不断地优化这一方面,我们是雷同的,在具体策略上,我们的路径是通过合资、通过合并,通过持股改变我们的激励机制,到最后整体的上市。

  《21世纪》:TCL成功因为惠州市政府认的开明,联想成功因为柳传志的大拐弯战略,东软成功的关键是什么?

  刘积仁:我觉得更关键的是我们识时务。

  《21世纪》:怎么理解“识时务”?我们注意到东软的整体上市分为几步,品牌统一,职工持股,哪一步比较关键呢?

  刘积仁:我们整上市场的想法比较早。早在1992年的时候,我就在想,要让公司成为更有激情的公司,一个管理架构比较新颖的公司。当时的想法就是,每位员工都拥有的公司的股份,是公司的主人。

  《21世纪》:您是怎么想到这一点的?

  刘积仁:我那时候是教授嘛。当时觉得,我不能只靠自己这样苦,得把担子放在所有人的身上,那就要给所有人以适合的激励,所以东软最开始不断地让员工持股。在这个过程中,我们创造了一个有竞争力的公司,在这种制度的保证下,我们的文化也得到了保障,既能分享,更能分担。

  其次说就是所谓的识时务,通过合资,引进投资,让股份结构合理化。

  《21世纪》:当时学校里对职工持股难道没有意见?

  刘积仁:不管大家有没有意见,当时都会问一个问题:这么好的东西,为啥让人家持股呢,为啥你让别人来投资呢,你也不缺钱。在这样的背景下,我们在1993年抓住了国家鼓励高技术企业进行股份制改造的机会,实现了现代企业制度的改制,开始让员工持股。所以,我们也不像别的企业搞MBO,我们从最开始走上了一条很健康的路子,没有那么多风险。

  做决策:冒险要有降落伞

  “不能赌,不能碰运气”,刘积仁认为,一个人不怕从悬崖上掉下来,要看后面有没有降落伞。降落伞包括技术的、资源的、资本等方面的配备。

  《21世纪》:当初东软有很多竞争对手,包括软件、系统集成、IT服务、健康医疗,很多竞争对手都没有活下来,为什么?

 东软董事长刘积仁:识时务者为俊杰

  刘积仁:预测未来很容易,坚持下来,达到目的却很难。很多年前,很多企业对现在的预测与东软一样,但没有生存下来。

  坚持下来,达到目的,需要方法学。第一,要考虑你的竞争对手,对企业发展的整体战略和路线进行设计,选择自己可能会获胜的方向进行,而不是明知山有虎,偏向虎山行;第二,要选定方向,还有考虑自己的资源。互联网时代,大家都选择互联网,但活下来的是少数。东软的做法是,每次进行这样的选择,都把东软作为一个系统,进行充分的检测,创造一种系统的竞争能力,维持一种系统的稳定性,使得我们有回避风险的能力。

  《21世纪》:如何打造回避风险的能力?

  刘积仁:东软在向不同领域投资的时候一定要做获利能力的评估,并做一个系统的考虑和平衡。当我们有钱的时候,东软可能会投入到目前看似有风险,但是它却拥有一个很好的未来发展空间的项目之中。但要避免一种情况,把这钱投尽的时候,就是死亡的时刻。有了安全测试,才能去冒险。我经常给公司员工说,一个人不怕从悬崖下掉下来,要看后面有没有降落伞。不能赌,掉下去,死就死了,活就活了,碰运气。要有降落伞,有安全的保障。降落伞包括技术的、资源的、资本等方面的配备。

  还有一点,这是底线,如果真正有失败,也不至于死亡。

  

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