爱华网一、关于企业所有权与经营权的分离
最近很多人问起远大公司的家族化管理模式问题。那么家族企业竞争究竟是怎样的？我觉得还是存在特殊的情况。现在我们看到美国、欧洲的很多企业，它最初的时候都是家族企业，由个人创业，甚至经历了好几代，还是这样。在德国这种企业也很多。我觉得不一定说家族公司就做得不好，包括一此很大的公司。谈到远大怎样去解决这个问题，我想这样讲：一、可能最初的创业型公司都是以家族公司为主，家族与否并不是成败的关键，这是一种需要，而且很难在第一代创业者完成这种变化，因为第一代创业者通常是比较优秀的，而且他做事怀有特殊情感，对事业有血肉关系。一般来讲，第一代人很难完成这种资本与经营的分离。什么时候过渡比较合适，主要根据企业的实际情况，但是并不是说这东西是好的，就不顾我们现在的情况去试一试。二、以企业规模来看，远大应该还是中等规模的企业，虽然在中国比较大。
什么时候应该分离？一个是企业比较完善的时候，它能够通过制度和管理来运行。另一方面，作为企业老板，他确实有能力来驾驭。这时候分离比较好。对远大而言，估计10年内顺应这个潮流，只能说现在是个过渡，事实上我也希望能分离，自己就轻松多了，我自己更多的兴趣是在搞研究上。
二、关于企业文化对人的影响
文化的内涵非常丰富。我们认为企业仅仅作为一个组织存在的话，这个企业是难长久的，而且难跨越地域。你看跨国公司，它的公司员工分布世界各地，但它由一种东西统一，就是企业文化。广东许多企业在这一方面做得好，希望以后能够探讨。文化讲不清楚，更多是不敢讲。现在我们许多人提到企业文化，好像就是指企业CI、企业表面化的东西。事实上，文化应该是从企业土壤中生长出来的，而不像草皮铺上去的。而且既然叫文化，就应该有差异。那么企业之间的文化也应该有差异，这差异，来自企业本身的土壤。要想真正的感受远大的企业文化，希望你们到我们远大去看看。产品的竞争力量在哪里？实际上产品的很重要的力量是附加价值，一个产品的价值由两个东西来决定。一是靠科技，另一个是品牌。如何提高产品附加值，就需要企业文化来创造。
今天的远大城是一个公园或博物馆式的企业。四季常青的草坪、洁白的建筑，到处挂满古典的油画，随时可见汉白玉雕塑。
这里的员工收入远远高出其它企业；吃住全是免费供应；过年过节过生日有礼物馈赠；不出厂区，你也能找到俱乐部、酒吧、网球场、健身房等等休闲场所……
新落成的新千年区则包括了管理学院、环境研究所、科学馆、康乐中心，以及一个供外国专家学者短期居住的别墅“地球村”。
这里人人都穿着同样的服装，总裁也不例外；这里个个气宇轩昂，表情都像大老板；进食堂端同样的盘子，吃同样的饭菜；在路上全都大步流星但绝不小跑……
一些企业之所以短寿，之所以出现危机，不能怪他们经营不努力，而是他们过多地拘泥于生产与销售，却忽略了企业的最终目的是建立人类社区，或者说企业的最终目标就是企业本身。你不能把它仅仅当成一个对外提供产品、提供服务，对内创造利润的机器。机器是没有生命的。
如果你仅仅是要创造用户价值，谋取利润空间，可能你只需要把产品做好就可以了。而你的企业是什么模样并不重要，你的员工在这里生活得是否高兴，是否有终生的依托感也不重要。如果说这些东西没有给予足够的重视，那么你的利润也好，价值也好，就是短暂的——因为事实上不能成为一个完整的长久的生命型企业。有人说：“安居才能乐业”管理学上有一上著名的“霍桑实验”，实验表明，影响工人生产积极性和劳动生产率的，不单单是钱的问题，也不单单是时间安排问题，还有一个方面就是环境和情绪。
其实远大只是一个乌托邦式的生活环境，但它又是一个完全符合现代条件的、竞争激烈的工作环境——员工与员工之间、员工与社会之间，所以在这个环境里我们的员工不会丧失斗志，不会脱离社会，而只会越来越有驾驭这个社会的才能。说大一点，远大生存立业的根本就是：“我们制造文明”，我希望远大人制造的这份文明是可以复制的，为全社会文明水平的提高尽一份力；说小一点，至少生活和工作在这里的人能有远大情绪，有自豪感，有见识，有做人的准则，有生存的自我保护能力。
三、关于人才在企业竞争中的重要性
人才确实非常重要。人才问题，简单地说，首先让大家要认同这个企业。我们招聘人才后，要经过企业的改造、培训，让他们认同这个企业，这使得我们在招选人才上有些障碍。我经常讲一个例子，可能一些人才非常有能力，但换个环境，如果不合作的话，这对企业的整体力量没有好处。人才最重要还是对企业的认同，大家目标一致，这时它的合作是最大的。因为对一个企业来讲，不是靠一个来做，它是靠一个团体，所以企业人才还是立足于培养。如果个别的人才破坏了企业原则，最后失去的比得到的还要多。人才有许多需要，但个人价值观很重要，像我们这种私营企业虽然潜力很大，但往往容易制约人才的能力发挥，那么怎么办？重点一点是授权、受控。怎样去做？通过制度去管理。在远大管理体系里，有几条吸引人的东西，一是制度化，把所有的事情，进行事先设计，然后通过专门部门——制度委员会归纳制度化。如果我们能够把95%以上的事情通过事先设计的方法来建立制度，再通过制度来授权的话，相信我们的管理有很大的空间，而且还有好处，就是授权以后能受控。二是把所有东西放在时间里来计划。三是完工汇报，做完后一定要记录下来。
如何领导企业精英和骨干，我觉得重要的一点是管理。对一个优秀的人才讲，重要的是给一个空间。
我们有个“四高”原则：高负荷、高能力、高素质、高待遇。当然这需要自己创造，但更重要的还是要靠制度化。一定要在一种透明的体系里，才能很好地管理。过去私人企业都喜欢拉帮结派培养亲信，这种做法企业肯定做不大。所以我们更多的是通过制度的完善、透明，使每个员工在这种透明的体系下工作。远大有一个非常透明的环境。没有任何可以隐藏的东西，管理起来就容易。
四、关于企业高管人才的选用
我们的高层管理人才是从企业基层中慢慢地提拔上来的，而不会一开始就给他高层的位置。远大也面临一个问题，怎样去寻找高级人才，同时让他在远大土壤上很好地成长。
五、关于如何激励员工
员工自然需要经常不断鼓励的。当然还有许多方式去激励员工的斗志。公司做销售和服务的有一半是在外面，为了员工与总公司不至于疏远，远大每年都要召开一个非常大的营销年会，所有外地员工欢聚在一起，学习讨论，尽情欢乐，感受远大大家庭的温暖。再就是有两个战略性项目比较重要，一个是成立科技院，实行首席科学家制度，给很高的待遇和良好环境，到世界各地寻找尖端人才。二是建立一个管理学院，培训自己的员工。也对外开放，同时对管理做些研究。
六、关于企业家的个人素养
克服不足靠学习。我们每个人都有不足。想把所有的东西都做得完美，很难。所以必须严格要求，要不断去学习。
