如何提高基层执行力 如何打破基层员工执行力不强之困局



害怕失控就拥抱残缺?

  ——如何打破基层员工执行力不强之困局

  文/何佳佳

  Z公司为江浙某知名民营企业,该公司成立20多年,名气很大,但近年来销售业绩下滑的厉害。究其原因,一方面是市场营销体系无法适应竞争激烈的环境;另一方面,企业内部管理十分落后,不少管理者的眼界和能力以及理念不足以支持企业的进一步发展,管理人员陈旧。董事长认识到了这两点,因此在这两年引进了一批高管,包括销售体系、市场营销、人力资源、生产运作的人才,希望能够改变现状,带领公司走向新的发展时代。但没过多久,人力资源、生产运作的管理者辞职的辞职,被炒的被炒。而留下来的高管也面临着底下的人执行力不强,命令得不到充分执行的难题。如进公司一年的销售总经理抱怨他的秘书对其指令不理不睬,态度恶劣;生产运作负责人抱怨下面的仓储物流部主任乃至下面的员工不买账,对其提出的新思路新方法变着法子抵抗。

  这个案例是这个企业的一个缩影,企业的现状是,董事长的管理是一竿子插到底式的管理,对于企业的大事小情一律都要干预,管理很集权。从而创造了一种文化即,员工只听董事长的,中层管理者不愿意负责任,不管大事小事都给董事长批。董事长想放权又不敢放权,被市场上的职业经理人骗怕了。公司老员工老资格多,看惯了空降高层人来人往。

  我们对该企业的问题进行了仔细分析,发现问题主要集中在几个方面:

  集权过度,“老板文化”,恶性循环

  刚开始,董事长过于集权,不愿意放权给下属。这就使得中层管理者不愿意承担责任,把大大小小的问题都交给董事长批;部门与部门之间很难协调,除非董事长签字同意,否则寸步难行;底层员工对中层管理者不放在眼里,认为只有董事长做主。所有的事情都围绕着董事长来做,以糊弄董事长为目标。

  渐渐地,形成凡事只认老板的文化,新的管理者过来提出新想法,做出改进,会受到下属的抵制,寸步难行。新的想法和理念无法得到推行后,也就失去了董事长高薪聘请的价值,最终不得不离开企业,形成劣币驱逐良币的现象。

  最后,董事长对现状越来越不满意,有想放权的想法,但是觉得无人可用,新来的人又受到排挤,无法推进,因此不放心授权;再加上因为销售体系曾经出现失控状况造成了较大的经济损失,使得董事长更加不放心授权,从而形成一个恶性循环。

  激励乏力,流于形式,奖惩不明

  公司的绩效管理问题多多。首先绩效管理流于形式,公司没有根据员工平时的表现来决定其薪酬和待遇,而是根据董事长、上级、同事之间打分来决定。这使得公司“抱团”的现象严重,对事的关注不及对人际关系的关注。

  另外,公司被调整的员工并不是立刻辞掉,而是退人事部另行安排,经常出现员工在这个岗位做不下去了,就换个岗位做的现象,导致员工有恃无恐。长此以往,底层员工很稳定,流动率低,职业素养低的人得不到淘汰。反之,空降兵则由于不能适应企业,来的快去的快。这就形成了底层员工比中层管理者资深的情况,不服从管理,而这样一来,中层管理者要么彻底适应并屈从于原有的一套,要么不能适应,离开公司。

  决策随意,朝令夕改

 如何提高基层执行力 如何打破基层员工执行力不强之困局

  董事长思维活跃,接触的新鲜事物很多,常常一时一个想法,决策以拍脑袋为主,想到什么就干什么,说干就干,而没有根据科学的决策流程,对内外部环境进行仔细分析后再进行决策。这样惯常的拍脑袋行为使得董事长的想法每天都可能改变,而下达的命令也可能朝令夕改。刚开始,员工接到指令后,迅速执行,反而可能在不远的将来被董事长推翻,让其不满意。因此,久而久之,不少人就养成了对于上级指令先观望一阵子再说的习惯,不求有功,但求无过。这样,企业中执行力差的现象逐渐成为一种文化氛围,有时并非因为员工偷懒,而是规避朝令夕改的风险。

  寄望改变,不愿等待

  董事长有改变现状的强烈意愿,因此不遗余力地从外部引进人才。但其对空降高管的期望过高,要求尽快尽早的出成果。如在新高管入职后,以3个月为限,观察其给公司带来的效益,如果在此过程中成效不足或有些过失,往往不能容忍。而从很多企业的经验来看,任何一个新人融入企业都需要一个适应和磨合的过程,在这个过程中,难免表现出有所失误的地方,如董事长不能容忍一时之失,在员工面前表达不满,就会使其在下属面前更容易丧失权威,使得下属认为其在企业不会久留,从而对其之后下达的命令阳奉阴违。

  找到了问题症结,问题也就解决了一半。针对该企业实际,我们认为现阶段应从下面几点进行突破:

  1、首先,从理念和制度上保证董事长逐步授权。

  董事长需转换观念,敢于授权,逐步授权。认识到授权能够将庞大的组织目标轻松地分解到不同人身上,同时将责任过渡给更多的人共同承担,让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作;而领导者也能够从繁琐的小事中解放出来,集中精神思考战略问题,进行重大决策。这是解决中层管理没有权利、不愿意承担责任、指挥不动下属的问题的基本条件。

  为了让董事长更加愿意授权,使其起到应有的效果,授权要与授权监控结合在一起,建立公司内部授权监控体系,在组织、制度、流程、考核等方面进行授权监控。授权监控体系建立起来后,让董事长对下属的权力使用情况了然于心,从而放心地将权力下放。这样中层有了权利,必须承担责任,而下属对中层管理者命令的执行也会彻底。

  2、给予外界职业经理人更多的耐心及培养,提高其存活率。

  为了解决空降管理者存活率低的问题,可以从以下几个方面着手:

  首先,改变过去只给3个月期限以观察他们是否能够胜任的做法,给予他们更大的施展空间和更宽裕的时间,为他们推进新的思想和理念创造条件。

  其次,引进空降高管后,可以让其先从总裁助理做起,熟悉起公司的方方面面后,再让其担任领导岗位,同时让人辅助其适应,逐渐过渡到正常情况。

  此外,对于引进的新高管不宜做大肆宣扬和吹捧,给予太多光环,也不要和原有的管理者做比较,以免使现有管理者产生不平衡感。

  对于非常特殊的人物,还可以采用“一国两制”的方法,让其另起炉灶,给新的管理者足够的空间。等一段时间后工作正常开展了再过渡过来,将已经做出来的成绩向企业内部展示,从而树立威信,有利于日后的管理。

  3、另外,逐步用科学的决策流程代替拍脑袋式的随意性决策,保证政策和指令的延续性,尽量避免朝令夕改的现象发生。这样,才有可能改变员工无所适从、事事规避风险的心理,从而为提高员工执行力打下基础。

  4、从长期来看,建立起适当的激励体系是非常重要的。让企业员工的行为与其待遇紧紧挂钩,根据其绩效表现来决定其薪酬,而不是董事长说给谁加工资就给谁加工资。通过有效的激励机制,可以给组织换血,淘汰出去现有的一些无法转变观念,潜能缺乏的员工,而对表现优秀的员工给予褒奖。这能够从根本上保持企业向上的活力,塑造企业良性竞争的文化。同时保证企业的待遇具有很强的激励性,这样才可以避免那些表现优秀的员工不愿意留在企业,而无任何上进心的员工留下来造成劣币驱逐良币的现象。

  

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