爱华网在依存度日益增强的全球化时代，在间歇性繁荣和经济下滑过程中，动荡已经成为一种常态。在此基础上，营销理念开始更多地关注企业内部，以及企业与客户的关系，涉及技术变革、环境，以及更广泛的利益相关者等因素的影响，而这对于企业的营销工作提出了前所未有的挑战。
事实证明，优秀的企业可以在经济动荡甚至长期衰退的恶劣市场环境中生存下来。而要在恶劣的市场环境中生存下来，很重要的一点就是企业要有一个抵御风险的预警系统，记者荣誉顾问菲利普·科特勒博士称之为“混沌管理系统”。6月8日，在灵思传播机构成立10周年之际，其营销传播领域的专业人才培训计划—“天阶计划”正式启动，菲利普·科特勒博士应邀前来北京，以“混沌时代的营销”为主题进行演讲。期间，记者记者采访了菲利普·科特勒博士和灵思传播机构总裁谭明。
混沌时代的营销体系
记者：科特勒博士，你在你的新书《混沌时代的管理和营销》中说，现在动荡已经成为常态，这是不是意味着动荡与非动荡将并存?在你的这本新书中，你的很多观点是否与你的《营销管理》一书中的很多观点相冲突?这是不是说营销理论在新的市场环境中面临很多挑战?
菲利普·科特勒：我认为现在的营销理论和以前的营销理论都是一样的，没有什么变化，只是在不同的情况下营销理论的运用方式会有所不同。这里“不同的情况”是指出现了经济衰退或者是出现了通货膨胀、经济动荡的时候应该如何运用营销理论。
现在动荡比以往更多，已经成为一种常态。所以企业一定要做好准备，随时进行变化，不能够再像5年前、10年前那样经营业务，我觉得现在变革是企业最基本的战略。而且企业应该能够创建一些新的体系，比如我提到的混沌时代的营销管理，应该建立一定的预警体系、情景规划体系以及灵活的预算制作体系，这样才能够在市场不断出现威胁或者是机遇的时候快速进行变化。
记者：你为何选择在这个时候推出新书《混沌时代的管理和营销》?这本书对当前金融危机下的企业管理和营销有何启示?
菲利普·科特勒：我在写《营销管理》的时候是1967年，现在出版的是第13个版本，每隔3年我会对这本书进行一次更新。这本书是针对常态所写的，并未提出如果出现通货膨胀、出现经济衰退企业应该如何应对，营销会出现什么样的改变。
在这里我想对两个词语做出区别，第一个词是萧条或者衰退，第二个词是动荡。这两个词语有不同的含义。萧条指的是业务不断下滑，销售不断下滑。对于动荡来说，则是不断波动。所以我在《混沌时代的管理和营销》这本书中要教给大家的是，如果出现动荡或者出现不稳定性、出现风险的时候，企业怎么应对。
我的建议是，企业可以采取以下三项措施：第一，建立预警体系;第二，进行情景规划;第三，进行有灵活性的预算。
正式的预警体系指的是，我们对一些主要领域应该进行紧密地观测，如果在这些领域出现动荡的话，到时候你不应该觉得震惊。举个例子，对于生产电动车电池的企业来说，不仅可以制造出行驶四五十英里不用充电的电池，你还要紧密观测中国、印度企业，它们的要求可能是要行驶100英里不用充电，对此你不要感到惊奇。对于这样的企业你应该紧密观测，看有没有其他技术人员突然有了一个突破性的发明，能够激活你的企业。在哪里你都要有自己的耳目，不管是前面、旁边还是后面，你不能被别人打倒。
第二个方面是情景规划。仅仅有一个商业规划是不够的，因为很多企业自己只有一个商业或者企业规划。其实大家对于未来并不太确定，我们必须做好准备，预测未来。未来有三个情况，一种是悲观的，一种是正常的，一种是乐观的。每一种不同的未来，你都要做好准备，如何去应对它。
第三个方面是制作灵活性的预算。之所以这样说，是指每个部门应该知道必须削减预算时应该削减哪一部分。出现萧条的时候应该知道停止哪些预算，在光景好的时候应该明白用更多的预算怎样去做好规划。
记者：面对经济危机，企业最先想到的往往是削减成本，包括削减营销经费，你认为这样做对企业来说有何利弊?在经济危机的情况下，你认为在营销方面企业应该采取什么样的对策?
菲利普·科特勒：对企业来说，最棘手的就是在经济危机的情况下如何应对。我不愿意看到企业裁减员工、削减营销预算，但我同样不希望企业无所事事，因为现在是采取行动的时候。当然，我也不愿意看到企业出现恐慌。这时候对于一个企业来说，应该坐下来和员工一起商量大家今后朝着什么方向前进，大家的愿景是什么，要看一下在5年后大家的愿景能否实现。如果答案是肯定的，那么大家就应该坚持原来的愿景。之后，再回过头来看看怎么做才能达到5年之后的愿景和实现既定的目标，进而明确现在如何有所作为。
我认为，关于预算削减，要看一下这个企业属于哪种类型。在我看来，一共有4种不同类型的企业：第一种类型的企业财务非常好，营销做得十分优秀。对于这样的企业来说，它们可以更多地进行广告宣传和传播活动，可以利用现在的经济不景气，从比较弱的竞争对手那里得到更多的客户。第二类企业财务状况良好，但品牌不是很强大，这些企业可以拿出充足的资金购买其他很好的品牌。第三类企业指的是有着非常好的品牌，但是手中没有钱，这些企业就必须削减成本。第四类企业无论是在财务还是在营销方面都比较弱，这些企业就只能关闭了，它们面临的问题是什么时候出售自己的企业。营销预算面临同样的情况，如果市场上出现了机会，企业要进行更多的营销，增加营销支出。如果出现了相反的情况，那就要削减营销预算。
记者：谭总也在经营一家公司，《混沌时代的管理和营销》这本书，就你个人感觉，你认为有哪些指导的价值和意义?
谭明：我们有一个比较好的身份，既可以在外面看企业，也可以在内部看企业，这是咨询服务行业的特性所决定的。当我们从外面看企业的时候，它们在一线竞争。我觉得中国有一个有趣的现象，管理系统建得越好的企业面对金融危机麻烦越多，而管理系统建得越不好的企业面对金融危机反而没有什么问题。过去的营销观点灌输给企业的都是让企业的系统首先变得无比强大，但是越强大的系统越是无法及时变化。
反观《混沌时代的管理和营销》这本书，我认为对中国企业的启示是：要让组织架构，包括其他战略，变得相对灵活，可以快速做出反应。我认为这本书揭示的一些真相能够给中国企业，包含我们自己提供很深刻的指导。我认为它是从根基方面促使我们运营的企业发生转变，无论是思想上的还是行为上的。
动荡时期的消费者洞察
记者：在新的情况下，传统的营销手段已经失效了，消费者也发生了很大程度的变化，你能否谈谈基于消费者的市场洞察?
菲利普·科特勒：在经济萧条的情况下，消费者行为发生了变化，他们更多是基于价值做出决策转向选择较便宜的品牌，或者一般大众化的品牌。在这个时候，企业一定要有一些方法进行评测，要对自己提供的产品和服务进行重新塑造，满足新的要求。你可以提供高价值的产品，如此高价值可以通过两个方面达到，其一是降低产品和服务的价值，其二是增加一些新的益处。同时可以进行市场调研，看一看消费者现在以什么样的方式选择你的产品。这样你就可以及时调整企业的价值诉求。
另外，在营销的过程中我们必须认识到，消费者做出购买决定的时候，通常不是理性的，而是出于感性或者社会方面的考虑所做出的。因此在消费者选择品牌的时候，我们要了解他们潜意识的想法，比如我问一个人为什么买奔驰车，他口头上会说它的工艺很好，但实际他希望奔驰车会给人留下非常深刻的印象。换句话说，如果口头上跟顾客交流的话，他们一般告诉你的不是真实的想法。因此，你要注重研究顾客潜意识的行为。
我最近出了一本书叫做《营销3.0》，1.0是指传统的旧有的理性销售，比如买清洁器时，你会告诉消费者它可以起到最好的清洁效果。对于2.0，我们会跟顾客说，你买了这个清洁器，这是小孩子使用的产品，清洁的效果非常好。而在3.0中，我们的角度出现了转换，我们会跟消费者说，买这种清洁产品不会污染水源，不会对气候造成影响。现在我们侧重的是人类的精神状态，而不是他们心里想的东西。
记者：在此基础上，你认为企业应该如何更好地处理与消费者的关系?如何更好地做出营销预算和营销策略?
菲利普·科特勒：我们要花很多时间关注现在的客户，而不是寻找新的客户。首先，从现有的客户开始，要保证他们的满意度。有人提出问题说，如果必须削减营销预算，要保留哪一部分呢?我的答案是这样的，要确保市场营销调研方面的花费，因为这是一个关键。通过市场营销调研，你可以知道客户有了怎样的趋势变化，帮助你识别市场机会。其次，你要有一些钱和预算，来了解你的产品如何做出改变，你需要知道如何让你的产品包装、规格以及品位、味道更适合客户，在这些方面让你做得更好。你还要花一些钱接触关键客户，因为这些关键客户在你的业务中占有很大的比重，并且不断地给最优秀的客户提供信息。你不需要发出信息触及每个客户，但是毫无疑问核心客户是非常重要的。此外，你还要花一些钱做促销活动，就像我刚才提到的，人们想买便宜货，所以你必须举办促销活动，以便激起人们的兴奋感。接下来你还需要有一些资金，如果能够创新，并且你的创新能够取得成功的话，你就需要把资金投入到研发中。所以，当你削减营销预算的时候，即便是从整体上削减市场营销预算，你要为诸如此类的事项保留一定的预算。
适者生存的全球化思考
记者：有一种观点认为，此次经济危机波及的范围以及深度超过了以往任何一次经济危机，很可能是因为全球化进一步深入的结果。你对此怎么看?
菲利普·科特勒：事实上，我们正在进入一个新的时期—动荡年代。之所以这样，原因有两个：第一个是全球化，全球化使得各个国家、各个企业之间的关联度增强了;第二个是数字化的进程，无论好的消息还是坏的消息都会迅速传播。所以我建议，对于企业的CEO来说，他们甚至不能睡觉，因为如果他们睡觉，在睡觉的八个小时中，可能会出现不好的情况。所以我强调我们一周7天，每天24小时都要非常警觉。
记者：国际化正在以不可逆转的态势深入，但中国企业参与国际化这么多年，始终未能走出制造的困境，在你看来，究竟有哪些因素在阻碍中国企业的国际化，尤其是品牌的国际化?你对中国企业更好地走向世界有什么好的建议?
菲利普·科特勒：中国企业普遍面临国际化问题。这里的问题在于，对于一些中国企业而言，比如它们进入美国市场，品牌做得非常好，但主要是在华人社区。我认为中国企业必须进入美国主流社会。我的建议是建立一个品牌社区，也就是说，不仅仅通过广告触及人们，而是创造一种社区，年轻人的社区、男性或女性的社区、成年人的社区等。可口可乐在这一方面做得很好，它建立了社区，举办各种活动，并且不仅仅是采用广告，还使用了互联网，使用了博客，让喜欢这个品牌的人能够相互交流。
记者：最近有多起中国企业并购国外企业事例，你对此有何评价?并购是否适合中国企业走向国际市场?你认为中国企业并购国外企业主要面临哪些问题?对此你有何建议?
菲利普·科特勒：对于一些弱的公司来说，它们会被一些强有力的企业收购，这是一个非常自然的过程，是由全球产能过剩造成的。它的好处在于能够提升效率。通过并购，我们能够使得这些竞争者不用重复地使用自己的财会人员或者重复使用自己的劳动力，使得产业体系达到合理化。这也是现代金融危机的一个结果。其结果最终会出现一些更大型、但是数量更少的企业。可是对于这些大型企业，它们如同开着非常庞大的战舰，进行拐弯或者运作是非常困难的，因为它们实在太大了，之后它们要对市场变化做出应对是非常困难的。
通过并购可以形成相应的竞争。这里有一个词叫做“有创意的毁坏”。换句话说，对于被购买以及购买的企业来说，它们各自都有顾虑。被购买的企业当然不愿意把自己卖出去，而购买的一方希望物有所值。总之，还是遵循适者生存的理论，也就是强壮的企业更强壮，弱小的企业更弱小。企业还要考虑如何从经济上获利，因为一个国家总是保护弱小的企业，整个国家会变得非常软弱无力。总之，这里有一个适者生存的原则。
中国本土传播企业的升级
记者：现在媒体碎片化的趋势越来越强，传播的渠道越来越多，尤其是互联网的出现使得每个人都成为传播源，特别是在经济危机的时候会出现很多负面信息，这对企业的传播提出了很高的要求。在对外传播方面，谭总和灵思传播机构会给客户什么建议?
谭明：我们为客户服务的时候并不总是从传播的角度看产品，从根本上讲，我认为这样做是错误的。灵思传播机构要从更高的层面看企业，然后从企业的角度看传播。谈到给企业的建议，我认为首先应该确保企业战略的清晰和一致性，因为有问题的点都是在执行中相互矛盾的地方。我经常打一个比方，最高的高度在起点，最深的深度在表面。也就是说，当你抓住了根和本的时候，就等于你把所有的东西都抓住了。从传播的角度讲，我更希望企业向我传递的是一个清晰、简单、有效的战略，这样我们去传播就变得非常容易。
至于如何从传播的角度面向媒体，包括传统媒体跟新媒体，我想借用一个词，它是一个生物学的词，叫做域限值。比如拿针扎你的皮肤，直到一定的程度你才会觉得疼。从不疼到感知到疼的度量就是域限值。对传播而言，你要突破媒体对于你的战略推导出来的表面结果的域限值。能够突破域限值就是好的传播，不能突破域限值就不是好的传播。
当我们把企业、传播行业、媒体放在一起看的时候，又有一个熵的概念。熵在生物学中用来诠释物种的多样性，物种越多熵值越高。它在信息学中用以诠释信息的多样性。作为一家传播公司，我们希望熵值很低，这就是我们希望企业战略明晰的原因。企业战略越明晰，我们所能做出来的熵值越低，消费者的大脑越容易被统一。企业提出五花八门的东西，到消费者那里就会变得乱七八糟。所以我们把企业、传播行业、媒体连接在一起，希望大家共同努力，在不阻碍多样性的情况下，尽可能地简化方法，彼此沟通。
记者：当全球经济处于混沌状态中，中国营销传播业与全球互融对于全球经济的混沌状态会产生怎样的影响?
谭明：科特勒博士的《混沌时代的管理和营销》有一个核心观点，面对可能的金融动荡或者金融危机，企业不要匆忙地用缩减预算的方法节省成本，不然最终缩减的是企业的核心竞争力，会让你的企业走向向下的螺旋。这也是我们灵思传播机构一直坚持的观点，我们一直在给客户提建议，不能在这种情况下过分缩减营销预算。
当然，正如科特勒博士所建议的那样，我们会有一些预案，因为毕竟企业处于波动之中。我们的挑战就在于，不能只坚持本源—人才，必须构建弹性的管理架构，这种弹性的管理架构就是一切以消费者为核心。灵思传播机构的使命有两层，第一层是消费者，第二层是我们的客户。当以消费者和客户为核心构架灵思传播机构系统的时候，核心思想就在于如何让我们的客户“移动”，因此我们尽可能快地采取行动。我们给企业端的客户也是这样建议的，如果消费者变了十分，你只变了一分，长此以往你的企业就会衰退。消费者变了十分，你要尽可能按照十分修正你的目标，这样你的企业才能可持续发展。
记者：科特勒博士，你如何看待中国传播行业的全球化?对于类似灵思传播机构这样的本土传播企业，你能否给出一些建议?
菲利普·科特勒：对于中国传播企业走向国外，我非常有信心。但是这其中应该有三个阶段：第一个阶段是中国传播企业，比如灵思传播机构，它们为中国本土客户提供服务;第二个阶段是中国传播企业帮助中国本土客户走出国门到其他国家发展;第三个阶段是中国传媒企业能够为非中国本土客户提供服务。换句话说，这些国外客户非常希望这种传播方式具有中国风格，和以往旧的、一般性的欧美所创造的传播方式是不一样的。这个阶段其实是最困难的。
对于灵思传播机构而言，如果想成为与众不同的传播机构，我觉得至少要做到以下三点：首先，必须有卓越的理论，能够清楚地描述出消费者购买行为，比如为什么消费者购买这种牙膏或者购买那种饮料;其次，通过财务的评测进行有关绩效的评测，比如灵思传播机构有自己独特的理论，能够清楚地告诉客户，如果帮你们做这些活动的话，投资回报率能够达到20%。最后，能够充分地混合新旧媒体进行传播。
