爱华网恐惧能够促使人们采取行动，不再故步自封。但我们必须承认，没有一次大型的变革，是把恐惧作为一种首要而持久的推动力而获得成功的。紧迫感能够维持企业变革的动力。当我们遇到挫折，并且对某个团体感到极为不满的时候，恐惧听起来就是一个非常不错的主意——但它绝对不能帮助你在以后的几个变革步骤中取得成功，因为过多的恐惧会使人们将精力放在自我保护上，而不再去考虑整个组织的利益。当整个组织中有50人或50000人都把自我保护作为自己的首要愿景时，你能够建立一个天衣无缝的协作团队，来领导整个组织的变革工作吗？你能够要求相关部门进行积极的协调吗？
有时，即便理解了恐惧、愤怒、自满、紧迫和危机的作用，我们还是可能由于一种无力感而无法采取任何变革措施。“我不是老板。当自己本身的权力受到很多限制的时候，我又能为自己的组织做些什么呢？”组织的职员通常有这种想法，中层经理人员也会有这种想法，甚至执行副总裁都会有这种想法。而且这种“我没有足够权力”的感觉非常强烈，能够给人们带来很强的挫折感，有时甚至会使人们失去采取进一步行动的动力。
的确如此，在很多情况下，人们的行动都会受到这样那样的限制。但这并不意味着他们完全被束缚住手脚，不能采取任何行动。
下面是一个我非常喜欢的案例。在这个案例中，你将会看到，有些人在变革中真正起到关键作用，但他们比CEO的权力要小得多。
会议桌上的手套——由乔恩·斯特格纳（Jon Stegner）提供：我们的整个采购流程都出现了问题。这些问题在过去曾经给我们带来了很大的财务浪费，如果不解决，这种浪费还将继续下去，而且我们甚至不知道自己究竟在这方面浪费了多少钱。在我看来，我们完全可以在今后五年的时间内，把成本降低10亿美元，而不是区区2%。这也就意味着我们必须对整个采购流程进行较大的改进。但前提是我们的员工，尤其是高级管理层，必须看到这一机遇（实际上，在大多数情况下，他们都看不到）。所以我们迟迟没有采取任何措施。
为了了解问题的严重程度，我让一位暑期实习生进行了一项小小的研究，研究包括两项内容：1.我们为所有工厂中使用的手套一共支付多少钱；2.我们采购的手套品种一共有多少。我之所以选择手套，一方面是因为我们的所有工厂都使用它，另一方面是因为它很具有代表性。
研究报告表明，我们采购的手套品种多达424种。每家工厂都有自己的供应商，而且它们的采购价格也各不相同。即使是同样一副手套，一家工厂的采购价格为5美元，而另外一家工厂的采购价格可能高达17美元。5美元或者甚至是17美元可能并不是一个大数目，但由于我们采购的数量非常巨大，最终就可能导致很大的差别。在看到她的研究报告的时候，我甚至无法相信这是真的。
这位实习生收集了所有424种手套的样本。在每副手套上贴了一个标签，上面写着这副手套的价格以及使用它的工厂。然后，她把这些手套按照部门和类型进行了分类。
我们把所有手套都集中放在会议室的桌子上，然后邀请了所有部门总裁来看。他们看到的是一张巨大而昂贵的桌子，在通常情况下，这张桌子是非常整洁的（偶尔上面也可能摆几张纸），但现在，上面却摆满了各种各样的手套。他们盯着这张桌子看了一会儿，然后说了一些诸如此类的话，“这就是我们采购的手套？”显然，答案是肯定的。“真的？”没错，真的。然后他们绕着桌子走了一圈。我想，大多数人都是在找自己工厂所使用的手套。他们可以看到价格，结果发现：即使两副看起来完全相同的手套，一家工厂的购买价格为3.22美元，而另外一家工厂却花了10.55美元。
大家全都哑口无言，这种情况并不多见。但那天的情况的确如此。
这次展示很快产生了应有的效果。这些手套成为巡展的一部分。它们到达了所有的部门，所有的工厂。许多人都有机会看到这些手套。巡展也因此而使整个组织更加清楚地意识到“公司的采购流程到底有多糟”。
在让一位暑期实习生进行了更多研究（速度很快，而成本也不高）之后，我们对竞争对手的采购行为有了一定了解，并把“竞争性基准”列为新的巡展内容。通过这种方式，整个组织都意识到了进行变革的必要性。人们开始相信，“是该采取措施的时候了”，然后我们马上行动，从而实现了大量的成本节约，并把节约的成本投入到了更为理智的用途上。
直到今天，人们依然在谈论着手套的故事。
在“手套”的故事中，正如我们看到的那样，在组织变革中发挥主要作用的并非公司的老板——而只是一名暑期实习生。但正是这些人帮助启动了公司整个采购流程的变革，并因此而实现了数亿美元的成本节约。
