爱华网--IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜认为企业价值观不是写在墙上的口号，而是融合在员工行为中的一点一滴
从目前的情况来看，IBM正在经历平稳的增长，看起来似乎一切良好，此时IBM却出人意料地提出了价值观的变革，那么，对于IBM来说，什么才是企业基业常青的根本原因？企业核心价值的作用有哪些？是不是只对内部有作用，能不能起到防范企业风险的作用？如何使一个“卓越的公司”成为“伟大的公司”？
IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜在IBM工作了36年，而且是一位“纯蓝”(只就职于IBM公司)，经历了4任CEO，也经历了不同的企业文化，对IBM的价值观建设非常具有最有发言权，本刊就IBM价值观的变革对周伟焜先生进行了专访。
傅强：今年2月26日IBM召开了以创新为主题的研讨会，我们知道，创新已被列入IBM的核心价值观，但创新要求不断在变，对于IBM这样的公司，哪些是变的，哪些又是不变的？其中的核心价值观应该属于变还是不变的呢？
周伟焜：企业核心价值观是要调整的。IBM公司的核心价值观，开始期间是老沃森写下来的。慢慢地要不断根据公司战略去做调整。很多人问什么是价值观。有些人说，你进公司，公司的墙上写着呢。其实，你去一家公司从领导和员工做事情就可以看得出来：他肯定要去做决定，在做决定时如何取舍所体现的就是价值观。
傅强：我们搜集了很多企业的价值观，但也产生了一些困惑，就是发现大家说的东西都差不多，但是做的并不一样。您怎么看？
周伟焜：你这个问题提的很好。如果你上网，哪家企业谈他有核心价值观，你要看他做的和说的是不是一样。很多企业的价值观大同小异，但行为差异却很大。价值观需要与企业当时的战略吻合。而且企业行为怎样，一两个人想是不行的。价值观从开始需要讲变成不需要讲，不需要写而猜出的时候，企业价值观就形成了。
大部分公司价值观第一条就是“以客户为中心”，但你看他真正在公司运作时是怎么做的呢？他们到底有多少时间在与客户沟通呢？我刚从美国回来，我们的董事长说他去年一年见了164个企业的CEO，而且不是一群人见面，是单对单。看到他这样，自然对下边的人有很大影响。什么是“以客户为中心“，要表现在行为上。第二就是团队合作。就是看高层有没有办法把队伍拉起来，增强凝聚力。企业越大越困难。企业大了，要分成事业部，跨部门运作。自己部门内关系都很好，跨部门就需要协调。看团队合作得好不好，要看企业里有没有自己人骂自己人。如果他的竞争对手是自己企业里的人，这样的企业就没有办法有凝聚力。
傅强：新闻界对您有一个称呼是“IT教父”。很多人把这理解成：IBM是“老大”，周总也是“老大”。另外一层含义就是，IBM精神层面的东西是非常多的，包括核心价值观的内容。过去人们通常理解核心价值观只存在于企业内部，为什么IBM把他的影响拓展到社区、拓展到合作伙伴？
周伟焜：很多人讲竞争能力最高的是企业文化，也是最难做的。企业文化需要时间去提炼、培育，需要一群领导人以某种共同认可的方式来做事。核心价值观不仅仅是企业的行事准则，也包含企业对社会的责任和回报，所以IBM希望我们的合作伙伴、消费者也都能了解我们的核心价值观。
傅强：提起IBM，自然会想到一个问题--是哪些因素造就了一家伟大的公司？是公司的业绩，还是对社会的回报，抑或是公司的价值体系？
周伟焜：IBM公司去年下半年出台了一套的“IBM的价值”，简单的说就是三句话：成就客户，创新为要和诚信负责，这一价值体系是使得IBM公司区别于其他公司的一个非常重要的因素。我们认为一家伟大的公司一定是一个成长型的公司。当然，一个成长型的公司未必就能积淀成一个伟大的公司。
傅强：中国的国有企业正在转型，又没有很多自己企业文化的积淀，您觉得他们该如何建立自己的核心价值观？
周伟焜：我认为这需要时间。首先就是先想清楚几点。第一企业核心做什么？第二，客户是谁？第三，国有企业怎么改组？我个人认为重要的问题是，在改组的过程中，是不是能让一把手放手去做。如果你拿国有企业和私有企业做比较，私营股份企业上升很快的原因就是总经理对企业完全负责。他们的挑战是企业大了，他如何管理他的队伍？如何创建更适合的管理系统？核心价值观是与企业的战略、经营、道德相关的价值标准，国有企业需要建立一套适合自己的企业文化。我认为国有企业的一把手是很优秀的。在中国13亿人里，被国资委、中组部选中，他们一定是顶尖的。顺利地实现改组，是国有企业面临的一个大课题。
傅强：最后一个问题，也是中国诸多创业型的公司普遍关心的问题：他们有没有可能尽快建立起自己的核心价值观？
周伟焜：当然有了。每一个不同的公司，不论大小，都有自己赖以制胜的经营模式。核心价值观可以帮助公司在面临选择时做出取舍决定。一个有理想的公司，如果在一开始就很很重视企业文化的建设，经营中会注入更多活力，有凝聚力。
